Digital Leadership

Kreativitätstechniken – so finden sie neue Ideen für die Innovation

Stefan F.Dieffenbacher — Fri, 21 Oct 2022 14:55:51 +0000

Wo sich Geschäftssinn und pure Kreativität treffen, sind Kreativitätstechniken nicht fern. An der Schnittstelle zwischen Inspiration und Innovation entstehen kreative Ideen, die ganze Branchen verändern, Vermögen entstehen lassen und Kundenbedürfnisse auf neue, spannende Art und Weise erfüllen. Aber was genau sind eigentlich Kreativitätstechniken und welche kreativen Prozesse können Unternehmen nutzen, um sicherzustellen, dass neue Ideen in ihren Reihen heranreifen können?

In diesem Artikel möchten wir Ihnen Kreativitätstechniken vorstellen, die viele Unternehmen verwenden, um Ideen zu generieren, vorhandene Ideen weiterzuentwickeln und die kreativen Herausforderungen zu meistern, denen sich erfolgreiche Unternehmen gegenübersehen. Wir glauben, dass viele der Techniken Ihnen in jedem Fall nützlich sein werden, ganz unabhängig vom konkreten Projekt, das aktuell ansteht. Das gilt besonders dann, wenn Ihre Produktentwicklungs- und Managementteams mit einer Kommunikationslücke zu kämpfen haben. Testen Sie die Kreativitätstechniken in diesem Artikel in jeder beliebigen Personalkombination, um im Optimalfall eine ganze Lawine an guten Ideen zu entwickeln!

Was sind Kreativitätstechniken?

Kreativitätstechniken sind der Grundbaustein für Innovationen, besonders für neue Produkte, innovative Lösungen und innovative Business Models. Es gibt eine Reihe von Kreativitätstechniken, die beim Entwickeln neuer Ideen helfen. Brainstorming ist ein bekanntes Beispiel, ebenso wie Mindmapping, Rollenspiele und umgekehrtes Denken. Auf jede dieser Techniken und viele andere gehen wir später im Artikel noch genauer ein.

Das Geheimnis der Kreativitätstechniken ist, dass es kein Geheimnis gibt. Eine erfolgreiche Kreativitätstechnik ist eine Technik, die Annahmen hinterfragt und existierende Methoden für neue Ideen und Kreativität öffnet. Jedes Unternehmen wendet Kreativitätstechniken auf seine eigene Weise an, aber trotzdem gibt es Gemeinsamkeiten, wie aus potenziellen Chancen großartige Ideen entstehen.

Mehr zum Prozess der digitalen Innovation finden Sie in unserem neuen Buch „How to Create Innovation“ (Download hier). Das Buch bietet Ihnen umfassende Ansätze für Innovationen und Ideengenerierung, einschließlich Mindset, Strukturen und Strategien. So können Sie Innovationen schneller, mit weniger Ressourcenaufwand und erfolgreicher umsetzen.

Warum sind Kreativitätstechniken wichtig für das Unternehmenswachstum?

Das Entwickeln innovativer Ideen spielt für das Wachstum eines Unternehmens eine wesentliche Rolle. Am besten gehen Sie daher nach den folgenden vier Schritten vor:

Erkennen neuer Chancen: Bringen Sie die Stakeholder Ihrer gesamten Organisation zusammen, um zu besprechen, wo Sie neue Kunden oder Anwendungsmöglichkeiten für bereits erfolgreiche Ideen finden können. Näheres zu möglichen Ansätzen finden Sie in unserem Artikel „Jobs to be done“.
Entwickeln neuer Ideen: Neue Ideen sind das Lebenselixier jedes Unternehmens und der zentrale Grundbaustein für das Wachstum, das alle Manager sich wünschen. Die Ideengenerierung hält die Kreativität am Laufen und findet neue Ansätze für alte Probleme sowie neue Herausforderungen der Kunden, die Sie als Unternehmen lösen können.
Verfeinern alter Ideen: Finden Sie neue Sichtweisen auf Dinge, die Sie als gegeben erachten, indem Sie diese Paradigmen bewusst hinterfragen. Am besten schaffen Sie dazu einen geschützten Raum oder Bereich, in dem die Mitarbeiter ihre Kreativität frei entfalten können, ohne sich kritisch beäugt zu fühlen.
Passen Sie aktuellen Vorgehensweisen an die Lage an: Oft helfen neue Ideen, das, was bereits getan wird, aktuell und relevant zu halten. Nicht jede neue Idee muss wie ein Blitz einschlagen; manchmal reicht es aus, eine althergebrachte Methode einfach neu aufzupolieren.

Welche Kreativitätstechniken gibt es?

Wir empfehlen, mehrere Methoden und Kreativitätstechniken zu nutzen. Jede davon erfordert etwas Platz und ein paar übliche Büromaterialien, etwa ein Whiteboard mit Markern, Fleischpapier oder andere Arten zum Festhalten der Ergebnisse.

Kreativitätstechniken sollten als neue Herausforderung angesehen und wie jedes Unternehmensproblem angegangen werden. Sie erfordern Einsatz, Enthusiasmus und ein Umfeld ohne „Ego“. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, einen Bereich zu schaffen, in dem Ihr Team seinen Ideen und seiner Kreativität unbeschwert freien Lauf lassen kann.

(1) Brainstorming

Brainstorming ist eine Kreativitätstechnik, die von Alex Osborn erfunden und von Charles Hutchinson Clark weiterentwickelt wurde. Brainstorming zielt auf Kreativität und das Generieren neuer sowie ungewöhnlicher Ideen durch eine Gruppe von Personen ab.

Der Ausgangspunkt für die Entwicklung des Brainstormings fand Osborn in der indischen Technik des Prai-Barshana, die es seit etwa 400 Jahren gibt. Der Name Brainstorming hat dabei nichts mit einem Sturm im Sinne von Wind zu tun, sondern leitet sich von dem Gedanken ab, das Gehirn zu nutzen, um ein Problem zu „erstürmen“.

Näher erläutert wird Brainstorming in dem Buch „Accidental Genius“ von Marc Levy, das sich auf das freie Schreiben als Methode zum Generieren neuer Ideen und Befreien von alten Denkmustern konzentriert.

Tipps für das Brainstorming

Brainstorming erfordert viele Ressourcen, um die Ideen Ihres Teams oder Ihrer Fokusgruppe festzuhalten, aber zum Glück sind die Materialien günstig. Nach unserer Erfahrung ist beim Brainstorming ein einfaches Herangehen die beste Wahl. Versammeln Sie die Gruppe, stellen Sie eine Frage und schreiben Sie die Antworten auf.

Wir empfehlen Brainstorming anstelle von anderen Kreativitätsmethoden, wenn Sie herausfinden wollen, wie sich Ihr Unternehmen von anderen abhebt. In unserem neuen Buch „How to Create Innovation“ (Download hier) zeigen wir Ihnen zudem, wie Sie Brainstorming einsetzen können, um Capability Maps zu erstellen.

(2) Kreatives Denken

Um Ideen zu entwickeln, insbesondere innovative Ideen, braucht man Kreativität und bestimmte Methoden. An dieser Stelle kommt das kreative Denken ins Spiel.

Natürlich kann man sich nicht einfach vornehmen, kreativ zu sein und dann kommen die tollen Ideen wie von selbst. Sie können aber ein lohnendes Umfeld für Kreativität in Ihrem Unternehmen schaffen, etwa, indem Sie einen „Ideen-Wettbewerb“ veranstalten. Fragen Sie dazu nach kreativen Lösungen für ein häufiges Problem in Ihrem Unternehmen und sammeln Sie die Antworten der Mitarbeiter ein. Die beste Antwort erhält dann einen Preis.

(3) Design Thinking

Die Prinzipien des Design Thinking

Das Design Thinking ist eine Kreativitätstechnik zur Problemlösung und Ideenfindung, die auf vier Elementen beruht:

Ausgangspunkt ist der Nutzer
Interdisziplinäres Team
Iterativer Prozess
Kreatives Umfeld

Beim Design Thinking werden zunächst durch einen iterativen Prozess die Bedürfnisse des Kunden festgelegt und eine Fragestellung definiert. Anschließend werden durch Brainstorming oder Mindmapping kreative Lösungen und Ideen für die Fragestellung generiert und über Prototypen visualisiert, um Feedback von den Nutzern zu sammeln.

Je nach Feedback werden die Prozessschritte wiederholt oder eine erfolgreiche Idee implementiert. Für Workshops zum Design Thinking empfehlen wir, bestimmte Regeln festzulegen und ein Umfeld zu schaffen, dass die Kreativität fördert.

Als Regeln für den Prozess des Design Thinking bieten sich folgende Grundsätze an:

Kritisieren Sie nicht, sondern wählen Sie einen Problemlösungsansatz
Visualisieren Sie kreative Lösungen über Mindmaps und Prototypen
Schützen und Fördern diverser Konzepte über Ideensammlungen
Fördern Sie eine positive Stimmung und einen positiven Mindset durch einen Prozess der Ideenfindung
Quantität ist wichtiger als Qualität
Binden Sie alle Teilnehmer in den kreativen Prozess ein
Führen Sie den Workshop in einem hellen, großen Raum durch und halten Sie Whiteboards, Flipcharts, bunte Klebezettel sowie Marker bereit
Verwenden Sie Materialien wie Lego oder Knetmasse, um kleine Prototypen zu erstellen

(4) Komplexe Techniken zur Chancenerkennung

Chancenerkennung ist das Finden von Gelegenheiten für das Wachstum des Unternehmens. Die verschiedenen Kreativitätstechniken der Chancenerkennung basieren entweder auf dem Markt, dem Unternehmen oder dem Umfeld des Unternehmens.

Damit dieser Ansatz auch für die Kreativität junger Unternehmen eingesetzt werden kann, muss er bestimmte Anforderungen erfüllen. Er:

darf nicht zu ressourcenintensiv sein
muss sich für Workshops eignen
muss ein hohes Wachstumspotenzial bieten
darf keine bestehenden Strukturen oder ein bestimmtes Alter des Unternehmens voraussetzen

Zu den Ansätzen, die diese Anforderungen erfüllen, gehören der Produkt-Trend-Ansatz, das Innovation Mapping sowie der Business-Model-Innovation-Ansatz. Werfen wir daher einen Blick auf diese Ansätze:

(a) Produkt-Trend-Ansatz

Der Produkt-Trend-Ansatz beschreibt Chancen, die sich aus weltweiten Trends ergeben. Dieser Trend muss seinerseits bestimmte Kriterien erfüllen, um genügend relevant zu sein. So muss der Trend in mehreren Lebensbereichen des Individuums vorhanden sein und sowohl private als auch berufliche Lebenssituationen beeinflussen. Er muss zudem einen starken Einfluss auf Einzelpersonen haben, verschiedene Marktsegmente bedienen und mehrere Monate bis Jahre dauern.

Sobald der Trend erkannt ist, können Unternehmen Funktionen und Eigenschaften des Trends für ihre Produkte übernehmen, Produkte mit Trendprodukten kombinieren oder negative Eigenschaften des Produktes (aus Trendsicht) abschwächen.

Diese Kreativitätstechnik kann für Start-ups und junge Unternehmen interessant sein, denn der Ressourceneinsatz ist gering. Zugleich können sich neue Marktteilnehmer so einen Vorsprung sichern, denn alteingesessene Unternehmen greifen Trends oft zu langsam oder überhaupt nicht auf.

(B) Innovation Mapping

Innovation Mapping bedeutet das Wahrnehmen von Chancen in Marktsegmenten, die für andere unattraktiv erscheinen. Diese Kreativitätstechnik basiert auf dem Konzept disruptiver Innovationen. Disruptive Innovationen reduzieren Produkte auf ihre grundlegenden Eigenschaften und Funktionen.

Es gibt drei Bereiche, in denen diese Chancen zu finden sein können:

Personen, die aktuell noch keine Kunden sind
Kunden, die aktuell nicht relevant sind
Produkte, die die Kunden wollen, die es aber als Produktlösung noch nicht gibt

Innovation Mapping und ähnliche Methoden werden verwendet, um neue Märkte zu schaffen. Aus diesem Grund ist es für Start-up-Unternehmen hochgradig relevant, denn es gibt ein vergleichsweise großes Wachstumspotenzial durch das Generieren von Ideen durch einen Innovation-Mapping-Prozess.

In alteingesessenen Unternehmen muss eine Änderung der Werte erfolgen und es muss ein grundlegendes Verständnis der einzelnen Marktsegmente geschaffen werden. Gemessen an allen Kreativitätstechniken ist das Innovation Mapping daher relativ ressourcenintensiv.

Für Start-ups gilt das jedoch nicht, da keine Änderung der Werte erfolgen muss. Zugleich bietet das Innovation Mapping große Wachstumspotenziale, denn damit und genügend Kreativität können neue Märkte eröffnet werden.

(5) Business Model Innovation

Der Ansatz der Business Model Innovation generiert Chancen dadurch, dass vorhandene Produkte so abändert, dass sie alten und neuen Kunden neue Vorteile bieten. Das kann eine neue Value Proposition oder ein neues Umsatzmodell sein. Ebenso kann es sich um eine Änderung der Value Creation handeln.

Der Wert für den Kunden kann, zum Beispiel, verbessert werden durch:

Umwandeln des Produktes in einen Service (z. B. Flugstunden anstelle von Flugzeugen)
Leasing- oder Mietangebote anstelle eines Kaufs (etwa die Miete von Werkzeugen)
Schaffen von Leistungsabhängigkeiten (z. B. leistungsbasierte Beratung)
Freemium-Angebot (Grundservice kostenlos, erweiterte Dienste gegen Gebühr)

Mit diesem Ansatz können Sie neue Märkte erschließen und Kunden gewinnen. Dieser Ansatz nimmt im Grunde ein existierendes Produkt vorweg.

Zugleich sind solche Methoden interessant für Start-ups, denn sie erfordern nur relativ geringe Ressourcen und eine vollständige Umstellung des Geschäftsmodells fällt jungen Unternehmen leichter als alteingesessenen Firmen.

(6) Umgekehrtes Denken (Reverse Thinking)

Umgekehrtes Denken kann eine einzigartige Methode für Teams sein, die feststecken oder ihre Perspektive ändern möchten. Die damit zusammenhängenden Methoden können sogar unterhaltsam sein, denn sie stellen Dinge und Richtlinien auf den Kopf.

In Gruppendiskussionen umreißt das Team zunächst sein endgültiges Ziel und führt dann ein Brainstorming durch, um bewusst das genaue Gegenteil zu erreichen.

Auch wenn das kontraintuitiv erscheint, sind diese Methoden deshalb erfolgreich, weil sie die festen Perspektiven des Teams durcheinanderwirbeln und so wie ein Ideengenerator wirken. Wenn Sie das sprichwörtliche Pferd (also die Fragestellung) zur Abwechslung einmal gedanklich von hinten aufzäumen, finden sich oft unerwartete Ideen, die Sie verwerten können, um das wirkliche Ziel zu erreichen.

(7) Rollenspiel

Wenn Ihr Team etwas dramatisch veranlagt ist, kann es sein, dass ein Rollenspiel als effektive Kreativitätstechnik annimmt. Bitten Sie dazu Ihr Team, die Persona der Zielgruppe anzunehmen: potenzielle Kunden, aktuelle Nutzer Ihrer Dienste, Besucher Ihrer Plattform in den sozialen Medien – je nachdem, welche Gruppe Sie erreichen möchten.

Das Ziel ist, als (fiktives) Mitglied der jeweiligen Gruppe Feedback zu generieren (ähnliche wie bei der „Denkhut-Methode“ von De Bono). Um die Kreativitätstechnik erfolgreich abzuschließen, müssen Sie die Bedenken und Bedürfnisse der Zielgruppe verstehen. Je nach den Anforderungen Ihres Unternehmens haben Sie vielleicht sogar Glück, jemandem aus der angezielten Gruppe in Ihrer Organisation zu haben. Das ist eine exzellente Chance, Stimmen in Ihrem Produktentwicklungsprogramm aufzunehmen, die sonst nicht gehört würden.

(8) Forced Relationships

Ein weiterer Ansatz, der zu neuen Ideen anregt (besonders für die Produktentwicklung) sind Forced Relationships. Bei dieser Kreativitätstechnik muss Ihr Team durch Brainstorming zwei nicht miteinander zusammenhängende Artikel oder Ideen in einer gezwungenen Beziehung (forced relationship) zusammenfügen.

Zum Beispiel: Welches Produkt würden Sie entwickeln, indem Sie Ihre Mikrowelle mit einem Touchscreen verbinden? Eine Fernbedienung mit einem Teddybären? Eine Bibliothek mit botanischen Daten mit einer Website zum Teilen von Fotos?

Das Erzwingen von Beziehungen als Kreativitätstechnik regt zu innovativem Denken an und hat das Potenzial zum Kreieren neuer Produkte.

Damit ist diese Kreativitätstechnik gut geeignet, um sich lockern und ganz besondere Erfindungen zu machen.

(9) Storyboarding

Wie sieht eine perfekte Interaktion mit einem möglichen Kunden aus?

Bei der Kreativitätstechnik „Storyboarding“ zeichnet das Team eine Seite eines Skripts einer Filmproduktion auf und arbeitet aus, wie eine Szene ablaufen soll. Dieser Prozess bereitet das Team auf mögliche Herausforderungen vor und hilft dabei, Antworten auf Kundenfragen und Lösungen für ihre Probleme zu entwickeln.

Es macht nichts, wenn Ihr Team nicht wie ein professioneller Künstler zeichnen kann. Es geht darum, das Storyboard als eine visuelle Szene zu erstellen – dazu reichen bei Bedarf auch Strichmännchen aus.

Kreativitätstechniken

Kreativitätstechniken erfordern ein gewisses Maß an Ressourcen. Neue Ideen können jederzeit entstehen – oft ist das kreative Denken das Ergebnis scheinbar unkreativer Vorbereitungen und Strukturen.

Entscheidungsträger müssen ein Umfeld schaffen, das die notwendigen Tools bereitstellt und die Ideengenerierung durch die Kreativitätstechnik erleichtert. Noch wichtiger aber ist es, bewusst und unvoreingenommen Platz für bestimmte generative Prozesse zu schaffen, um es zu ermöglichen, die beste Lösung für die jeweilige Chance zu finden.

Es geht um einen Prozess ohne „Ego“, der nur darauf abzielt, mit einer Kreativitätstechnik die nächste große Idee zu entdecken, ganz gleich, woher sie stammt.

Fazit

Junge Unternehmen, etwa Start-ups, benötigen innovative Kreativitätstechniken mit hohem Wachstumspotenzial, die nur geringe Ressourcen erfordern. Eine Kreativitätstechnik ist eine Möglichkeit, Ideen für das Wachstum des Unternehmens zu generieren und jeder formalisierte Prozess zur Ideenfindung kann ebenfalls dazu beitragen.

Eine gute, schnelle und relativ wenig ressourcenintensive Lösung sind Workshops.

Workshops führen die Teilnehmer zusammen, damit diese andere Perspektiven erkunden und bestimmte Kreativitätstechniken anwenden können. Sie können eigene Ideen durchdenken zu so ein besseres Verständnis des Innovationsprozesses entwickeln. Der Leiter des Workshops muss eine klare Vorstellung davon haben, welche Kreativitätstechnik im Workshop angewendet werden soll und was das endgültige Ziel der Kreativitätstechnik ist. Er muss auch erkennen können, wie viel intellektuelle Arbeit die Teilnehmer leisten.

Wenn Sie Personen aus verschiedenen Abteilungen für ein Brainstorming, zum Erstellen von Mindmaps, das Ideenmanagement oder die Ideengenerierung zusammenbringen, stärkt das das Team und ermöglicht darüber hinaus kreative innovative Veränderungen, die Einzelpersonen nicht erreichen können.

Das große Ganze: Das UNITE Business Model Framework

Unser Buch „How to Create Innovation“ (Download hier) enthält eine Anzahl von Canvases, die sich auf das Generieren von Value und das Finden des richtigen Business-Model befassen, um Ihr Kundensegment zu bedienen und die Anforderungen Ihrer Käufer zu erfüllen. Das Framework dient dazu, drastische Änderungen anzuregen, die Ihnen im Konkurrenzkampf einen Vorteil verschaffen. Wir hoffen, dass Ihr Unternehmen durch Innovation seines Business-Model wächst. Wir raten Ihnen daher, einen genauen Blick auf unsere Website und in das Buch zu werfen.

The UNITE Business Model Framework
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Business Model Canvas Template

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Hier eine kurze Zusammenfassung der Kernelemente des Frameworks:

Business-Models

Das Herzstück ist der Business Model Canvas, der die sechs Hauptelemente eines Business-Model (Operating, Value, Service, Experience, Cost und Revenue-Models) abdeckt.

Der eXtended Business Model Canvas ergänzt den unmittelbaren Business-Kontext, einschließlich Business-Drivers, Kunden, dem Team und der Alleinstellungsmerkmale.

Detaillierte Modelle

Ein Business-Model umfasst eine Vielzahl von Aspekten. Je nach den Herausforderungen, vor denen Ihr Unternehmen steht, können Sie sich mit einem passenden Tool oder Canvas auf das Sie besonders interessierende Gebiet konzentrieren:

Ihre Business-Intention, die Objectives und Ihr Massive Transformative Purpose fassen Ihre Drivers zusammen und zeigen die Richtung des Vorgehens an.
Der Value Proposition Canvas zeigt die zentralen Komponenten Ihres Angebotes (Produkt oder Service).
Um tiefer in Ihre Kundensegmente einzusteigen, können Sie datengestützte Personas verwenden.
Die JTBD Customer Job Statement and Job Map umreißt die JTBDs (Jobs-to-be-done) Ihrer Kunden.
Das Business Model Environment versetzt Ihr Business-Model in einen Marktkontext aus aufkommenden Trends und disruptiven Kräften.
Der Innovation Culture Canvas hilft Ihnen beim Verstehen und bewussten Formen einer Culture, die Innovationen fördert.
Die Innovation Team Structure erlaubt es Ihnen, eine Teamstruktur für Ihre Innovationsinitiative zu entwerfen.
Anhand von Lern- und Wachstumsmetriken können Sie den Fortschritt in den Anfangsphasen der Entwicklung messen. Mit diesen Metriken konzentrieren Sie sich auf das, worauf es wirklich ankommt und müssen keinen detaillierten Business-Plan erstellen, der Ihnen dabei ohnehin nicht wirklich weiterhilft. Später können Sie den finanziellen Aspekt des Revenue- and Cost-Model mit einem kompletten Business-Case erweitern.
Der Operating Model Canvas hilft Ihnen beim Durchdenken des Operating-Model.

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Ihr Geschäftsmodell: Erfolgreich mehr Einnahmen generieren

Stefan F.Dieffenbacher — Tue, 18 Oct 2022 08:44:13 +0000

Um mehr Gewinn zu machen, braucht jedes Unternehmen einen sorgfältig ausgearbeiteten Plan. Sicher stimmen Sie zu, wenn wir sagen, dass ein solcher Plan in der heutigen Zeit unbedingt innovativ sein muss, denn der Wettbewerb kämpft mit harten Bandagen. Damit der Plan dann Erfolg hat, muss der Kern dieser Innovation in Ihrem Geschäftsmodell verankert sein.

Was ist ein Geschäftsmodell?

Im Kern beschreibt ein Geschäftsmodell (Business Model), wie ein Unternehmen seine Gewinne erwirtschafthieret. Soweit die prägnante Definition von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur.

Umfasst sind die Produkte und Dienste, die die Firma anbietet, ebenso wie der Zielmarkt und die erwarteten Kosten (weiterführend dazu unser Blog-Artikel „Kostenstruktur im Business Model Canvas“). Damit sind Geschäftsmodelle für alle Unternehmen, seien es Start-ups, alteingesessene Konzerne oder Mittelständler, von zentraler Bedeutung.

Das Durchdenken des Geschäftsmodells hilft jungen Unternehmen, Talente sowie Investoren anzuziehen und beim Ausrichten der Führungsebene und der Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel. Aber auch bereits am Markt etablierte Firmen müssen Ihr Geschäftsmodell regelmäßig einer Prüfung unterziehen, um sicherzustellen, dass sie wichtige Trends aufgreifen und mögliche Herausforderungen des Geschäftsmodells früh genug erkennen.

So funktioniert ein Business Model im Unternehmen

Wir können unsere Definition des Geschäftsmodells/Business Model von oben nun etwas verfeinern und festhalten, dass ein Geschäftsmodell ein auf hoher Ebene festgelegter Plan oder eine Idee ist, mit dem/der vorgegeben wird, wie eine Firma in einem bestimmten Markt profitabel operieren soll. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Value Proposition. Dabei legt die Firma fest, welche Produkte und Dienste sie anbieten will und was deren Wert für die Käufer bedeutet. Mehr zu diesem Themenbereich finden Sie in unserem Blog-Artikel „Customer-Jobs-to-be-done-(JTBD)-Frameworks, Beispiele und Statements“.

Wenn Ihre Firma noch jung ist, müssen Sie an dieser Stelle des Geschäftsmodells noch genauer hinsehen. Lassen Sie neben Ihrer Geschäftsidee auch die voraussichtlichen Finanzierungskosten, die Zielgruppen (weiterführend dazu unser Blog-Artikel „Was sind die Kundensegmente in Ihrem Business Model Canvas?“), Ihr Marketing, die Konkurrenten, die Umsatzprognosen, die vorhandene Substanz und die Kosten in Ihre Betrachtung des Business Model einfließen. Sie können auch überlegen, ob und welche Möglichkeiten für eine Kooperation mit anderen Firmen bestehen. Wenn Sie Genaueres dazu erfahren wollen, empfehlen wir Ihnen unseren Blog-Artikel „Der Schlüsselpartner-Block im Business Model Canvas“.

Wichtig ist auch, dass Sie in Ihrem Geschäftsmodell oder Business Model planen, wie Sie die Wünsche der Kunden zu einem wettbewerbsfähigen Preis und tragbaren Kosten erfüllen. Das wiederum betrifft Ihre Geschäftsidee. Außerdem folgt daraus, dass Sie Ihr Geschäftsmodell turnusmäßig überprüfen und in schwierigen Situationen gegebenenfalls schnell umstellen müssen.

Wenn Sie als Investor tätig sind, ist das Geschäftsmodell/Business Model eines Unternehmens natürlich auch von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Zwar kann man daraus nicht alles ablesen, was Sie wissen müssen, aber in jedem Fall gibt das Geschäftsmodell einen guten ersten Eindruck und hilft, die Finanzen des Unternehmens (also etwa die Bilanz) besser zu verstehen.

Bewerten eines erfolgreichen Geschäftsmodells

Zur Bewertung des Erfolges eines Geschäftsmodells wird meist der Bruttoertrag herangezogen. Der Bruttoertrag ist der Gesamtumsatz abzüglich der Umsatzkosten. Wenn Sie den Bruttoertrag Ihrer Firma mit dem Ihres Hauptkonkurrenten vergleichen, können Sie erkennen, wie effizient und effektiv Ihr Geschäftsmodell/Business Model ist. Trotzdem kann der bloße Blick auf den Bruttoertrag trügerisch sein, deshalb achten Experten auch auf den Cash-Flow und den Nettoertrag. Der Nettoertrag berechnet sich aus dem Bruttoertrag abzüglich der Betriebsausgaben. Anhand dieser Zahl können Sie erkennen, wie viel echten Profit die jeweilige Firma generiert.

Ein Hinweis: Beim Erstellen von Geschäftsmodellen tritt ein bestimmter Fehler besonders häufig auf. Dieser Fehler besteht darin, in den Geschäftsmodellen die Kosten zu unterschätzen, die eine Firma verursacht, bis sie profitabel wird. Oft werden auch einfach nur die Kosten für die Produkteinführung überschlagen und diese dann als Kosten bis zur Profitabilität angesehen. Das greift aber zu kurz für ein Business Model, denn einen Gewinn macht die Firma ja nur, wenn die Einnahmen die Ausgaben übersteigen.

Die zwei Hauptelemente eines Geschäftsmodells sind der Preis und die Kosten. Um den Bruttoertrag zu steigern, kann ein Unternehmen die Preise erhöhen oder die benötigten Materialien günstiger einkaufen. Viele Analysten erachten daher den Bruttoertrag als den wesentlichen Faktor für die Bewertung von Geschäftsmodellen.

Geschäftsmodelle und ihre Arten

Geschäftsmodelle gibt es viele – ebenso viele wie Geschäfte. Beispiele für klassische Geschäftsmodelle sind herkömmliche Ladengeschäfte, Franchisemodelle und der Direktvertrieb. Weiter gibt es Hybridmodelle, bei denen Firmen den Onlinevertrieb mit einem Ladenlokal verbinden und ihre Geschäftsmodelle entsprechend ausrichten.

Typische Geschäftsmodelle

Hier einige typische Geschäftsmodelle:

(1) Einzelhändler

Die meisten Menschen gehen nach wie vor regelmäßig in Ladenlokale, um Dinge zu kaufen. Der Händler in diesem Geschäft oder Kette bildet das letzte Glied der Lieferkette. Er macht Werbung, interagiert direkt mit dem Endkunden kauft die von ihm angebotenen Artikel oft vom Hersteller oder über Großhändler, was auch die Geschäftsmodelle beeinflusst. Ein Beispiel für eine Einzelhandelskette ist MediaMarkt.

(2) Hersteller

Ein Hersteller ist dafür verantwortlich, die Rohmaterialien zu beschaffen, um daraus ein Endprodukt herzustellen. Dazu nutzt der Hersteller als Beitrag die Arbeitskraft seiner Mitarbeiter, seine Maschinen und seine Ausstattung. Anschließend verkauft der Hersteller die gefertigten Güter an Großhändler, Einzelhändler und direkt an Kunden. Ein Beispiel für einen solchen Hersteller ist die Porsche AG.

(3) Abonnements

Geschäftsmodelle auf Abonnementbasis zielen darauf ab, Abonnenten zu gewinnen und sie zu langfristigen, treuen Kunden zu machen. Dazu bieten diese Firmen Produkte gegen wiederkehrende Zahlungen, zum Beispiel monatliche Gebühren, an. Oft ist das Business Model auch digitale Angebote ausgerichtet, etwa Software sowie das Streaming von Musik, Serien und Filmen. Ein Beispiel für ein solches Unternehmen ist Netflix.

(4) Marktplätze

Das Geschäftsmodell „Marktplatz“ hat vor allem im Internet seit eBay immer weiter an Fahrt aufgenommen. Dabei präsentieren die Anbieter ihre Waren auf dem Marktplatz und zahlen bei Verkauf eine Gebühr an den Besitzer des Marktplatzes. Ein Beispiel für einen solchen Marktplatz ist Amazon.

(5) Produkt-Bundles

Es gibt auch Unternehmen, die in Geschäftsmodellen verschiedene Produkte bündeln, um diese auf einmal an die Kunden zu verkaufen und so die Kosten der Kundengewinnung effektiver zu nutzen. Zugleich steigern sie so den Umsatz und erhöhen die Abverkäufe. Oft werden dabei auch Rabatte angeboten. Beispiele für Unternehmen, die solche Geschäftsmodelle haben, sind HelloFresh (Lebensmittel) und Humble Bundle (Videospiele).

(6) Freemium

Bei einem Freemium-Angebot erhalten die Kunden zu Beginn gratis oder extrem günstig ein Produkt mit einem begrenzten Nutzungsumfang. Die Kunden nutzen das Produkt und das Unternehmen hofft, dass den Nutzern das Produkt so gut gefällt, dass sie zahlen, um weitere Funktionen oder Ähnliches freizuschalten. Grundsätzlich können die Nutzer aber auch weiter (nur) die Basisversion verwenden. Typische Beispiele für diese Geschäftsmodelle sind Dropbox oder Skype.

(7) Affiliate

Beim Affiliate-Geschäftsmodell geht es darum, die Reichweite des Affiliate für das Marketing zu nutzen. Unternehmen bezahlen die Affiliates, um ihr Produkt vorzustellen, zu testen, zu bewerben und den potenziellen Käufern nahezubringen. Die Vergütung des Affiliates kann fix sein, sich nach den verkauften Stückzahlen richten oder eine Mischung aus beidem beinhalten. Aktuelle Beispiele für Affiliates sind Influencer auf YouTube, etwa der Videokanal BibisBeautyPalace oder der Fußballer Mario Götze.

(8) Franchise

Beim Geschäftsmodell „Franchise“ geht es darum, ein schon bestehendes Geschäftsmodell zu übernehmen und an einem anderen Standort anzuwenden. Der Franchisegeber steht dem Franchisenehmer dabei oft mit Plänen, Produkten, Werbemaßnahmen, Vorgaben und mehr zur Seite. Im Gegenzug zahlt der Franchisenehmer eine laufende Gebühr an den Franchisegeber. Bekannte Beispiele für solche Geschäftsmodelle sind McDonald’s und Subway.

(9) Razor-and-Blade (Rasiermessermodell)

Die Besonderheit dieses Geschäftsmodells ist es, ein Produkt (zum Beispiel einen Rasierklingenhalter) günstig zu verkaufen oder zu verschenken. Die Käufer gewöhnen sich an das Produkt und kaufen Verbrauchsmaterial, etwa Rasierklingen oder Druckerpatronen, desselben Unternehmens nach. Diese sind jedoch so bepreist, dass sie hohe Gewinnmargen haben. Typische Beispiele sind der Rasierklingenhersteller Gillette oder Epson als Hersteller von Druckern.

(10) Umgekehrtes Rasiermessermodell

Anders als beim vorher beschriebenen Fall des Razor-and-Blade-Geschäftsmodells wird bei diesen Geschäftsmodellen das Grundprodukt des anbietenden Unternehmens hochpreisig verkauft und dann versucht, den Käufern weitere kleinere Käufe anzudienen. Ein Beispiel dafür sind bekannte Videospiele mit Mikrotransaktionen, zum Beispiel die Serie FIFA, oder Amazon mit seinem E-Reader Kindle.

(11) Broker

Bei diesem Geschäftsmodell übernimmt ein Dritter die Verbindung zwischen Anbieter und Käufer. Im Gegenzug erhält der Broker einen Prozentanteil des Umsatzes (Kommission). Ein bekanntes Beispiel sind Börsen-Broker, etwa die ING Depot.

(12) Bezahlen je nach Nutzung

Bei diesem Geschäftsmodell wird die Leistung des Anbieters für einen bestimmten Zeitraum abgerechnet und dem Kunden in Rechnung gestellt. Dies ist zum Beispiel so bei Energieversorgern (etwa ON, RWE oder Vattenfall) oder Mobilfunkverträgen, zum Beispiel von Vodafone.

So erstellen Sie ein Geschäftsmodell

Geschäftsmodelle sind so verschieden wie die Firmen, für die sie genutzt werden. Daher verwundert es nicht, dass jeder Experte andere Vorschläge macht, wie ein Geschäftsmodell zu erstellen sei. Wir haben nachfolgend einige allgemein anerkannte Schritte für Sie zusammengestellt, mit denen Sie eine grobe Richtschnur für Ihr Geschäftsmodell erstellen können. Nutzen Sie in jedem Fall auch unseren kostenlos verfügbaren Business Model Canvas (Download hier), um Ihrem Geschäftsmodell Struktur zu geben (weiterführend dazu unser Blog-Artikel „Business Model Canvas – der Ausgangspunkt für Ihr neues Geschäftsmodell“).

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Finden Sie Ihr Zielpublikum: Der erste Schritt zum Geschäftsmodell ist es meist, ein Publikum und einen Zielmarkt zu bestimmen.
Festlegen des Problems: Als Nächstes legen Sie fest, welches Problem des Publikums Sie lösen wollen. Als Supermarkt helfen Sie den Menschen, einfach an günstige Lebensmittel zu kommen, während die als Taxiunternehmen den Gästen Mobilität verschaffen. Wenn Sie mehr zum Thema und den Problemen erfahren möchten, schauen Sie einfach in unseren Blogartikel „Customer –Jobs-to-be-done-(JTBD)-Frameworks, Beispiele und Statements“.
Prüfen Sie Ihr Angebot: Welche Produkte zum Lösen der Probleme der Kunden im Zielpublikum können Sie anbieten? Wie passt Ihr Wissen und das Ihrer Mitarbeiter dazu? Welche Expertise kann Ihr Unternehmen anbieten?
Auflisten der Anforderungen: Überlegen Sie dann, welche Herausforderungen Ihr Haus voraussichtlich bewältigen muss. Diese Herausforderungen können produktbezogen sein oder andere Aspekte betreffen. Notieren Sie die Punkte und überlegen Sie im Voraus, wie Sie sie am besten bewältigen können.
Finden von Partnern: Versuchen Sie, Schlüsselpartner für Ihr Vorhaben zu gewinnen, zum Beispiel andere Unternehmen. So kann ein Unternehmen, das Hochzeiten plant, Caterer, Floristen, Schneider und andere Firmen einbinden, um seine Aufträge zu erfüllen. Als Hersteller wiederum können und müssen Sie Kontakte zu Anbietern von Rohmaterialien knüpfen.
Legen Sie die Monetarisierung fest: Entscheidend für jedes Geschäftsmodell ist, wie das Unternehmen Geld verdient. Je nach Art Ihres Geschäftes kommen verschiedene Arten der Monetarisierung infrage.
Testen Sie Ihr Geschäftsmodell: Wenn alles geplant ist, führen Sie Pilotprojekte oder Tests durch, um zu sehen, wie sich Ihr Geschäftsmodell in der Praxis bewährt.

FAQs

Was ist ein Geschäftsmodell?

Im Kern beschreibt ein Geschäftsmodell (Business Model), wie ein Unternehmen seine Gewinne erwirtschaftet (Definition von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur, 2010).

Welche Arten von Geschäftsmodellen gibt es?

Es gibt eine Vielzahl von verschiedenen Geschäftsmodellen. Einige typische Geschäftsmodelle sind: Einzelhändler, Hersteller, Abonnement, Marktplätze, Produkt-Bundles, Freemium, Affiliate, Frnachise, Razor-and-Blade, umgekehrtes Rasiermessermodell, Broker sowie Zahlen je nach Nutzung.

Wie erstellen Sie ein Geschäftsmodell?

Um ein Geschäftsmodell zu erstellen müssen Sie Ihr Zielpublikum finden und festlegen, welches Problem der potenziellen Käufer Sie lösen wollen. Prüfen Sie dann Ihr Angebot und listen Sie die Herausforderungen auf, denen Sie vermutlich gegenüberstehen werden. Versuchen Sie dann, Partner zu finden und legen Sie dann fest, wie Ihr Geschäftsmodell monetarisiert werden soll. Schließlich testen Sie Ihr erstelltes Geschäftsmodell.

Wie bewerten Sie den Erfolg eines Geschäftsmodells?

Zur Bewertung von Geschäftsmodellen wird meist der Bruttoertrag (Gesamtumsatz minus Umsatzkosten) herangezogen. Zugleich sollten Sie den Cash-Flow und den Nettoertrag (Bruttoertrag minus Betriebsausgaben) betrachten.

Das große Ganze: Das UNITE Business Model Framework

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Hier eine kurze Zusammenfassung der Kernelemente des Frameworks:

Business-Models

Das Herzstück ist der Business Model Canvas, der die sechs Hauptelemente eines Business-Model (Operating, Value, Service, Experience, Cost und Revenue-Models) abdeckt.

Der eXtended Business Model Canvas ergänzt den unmittelbaren Business-Kontext, einschließlich Business-Drivers, Kunden, dem Team und der Alleinstellungsmerkmale.

Detaillierte Modelle

Ihre Business-Intention, die Objectives und Ihr Massive Transformative Purpose fassen Ihre Drivers zusammen und zeigen die Richtung des Vorgehens an.
Der Value Proposition Canvas zeigt die zentralen Komponenten Ihres Angebotes (Produkt oder Service).
Um tiefer in Ihre Kundensegmente einzusteigen, können Sie datengestützte Personas verwenden.
Die JTBD Customer Job Statement and Job Map umreißt die JTBDs (Jobs-to-be-done) Ihrer Kunden.
Das Business Model Environment versetzt Ihr Business-Model in einen Marktkontext aus aufkommenden Trends und disruptiven Kräften.
Der Innovation Culture Canvas hilft Ihnen beim Verstehen und bewussten Formen einer Culture, die Innovationen fördert.
Die Innovation Team Structure erlaubt es Ihnen, eine Teamstruktur für Ihre Innovationsinitiative zu entwerfen.
Anhand von Lern- und Wachstumsmetriken können Sie den Fortschritt in den Anfangsphasen der Entwicklung messen. Mit diesen Metriken konzentrieren Sie sich auf das, worauf es wirklich ankommt und müssen keinen detaillierten Business-Plan erstellen, der Ihnen dabei ohnehin nicht wirklich weiterhilft. Später können Sie den finanziellen Aspekt des Revenue- and Cost-Model mit einem kompletten Business-Case erweitern.
Der Operating Model Canvas hilft Ihnen beim Durchdenken des Operating-Model.

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Kostenstruktur im Business Model Canvas

Stefan F.Dieffenbacher — Sat, 08 Oct 2022 11:35:37 +0000

Wir konzentrieren uns im Blog oft auf das Thema Business Innovation. Das ist ein komplizierter Bereich mit vielen Informationen, aber natürlich auch spannend. Wer möchte nicht gerne eine Branche revolutionieren oder das Leben der Menschen verbessern? Innovation hat aber auch Begrenzungen, so sehr wir alle uns auch etwas anderes wünschen. Diese Grenzen bestehen oft in Kosten. Damit ist die Kostenstruktur eine wichtige Komponente Ihrer Gesamt-Innovationsstrategie und ein wichtiger Aspekt für alle Unternehmen.

Die Kostenstruktur bezieht sich auf alles, was damit zu tun hat, wie ein Unternehmen seine Rechnungen bezahlt. Diese Kosten können in vielen Formen (Kostenarten) auftreten: die fixen Kosten für eine Gebäudemiete, die variablen Kosten für Stundenlöhne, die manchmal unberechenbaren Kosten von Reparaturen oder Katastrophenbewältigung. Wie sich ein Unternehmen auf fixe und variable Kosten, allgemeine Geschäftskosten, Produktionsmaterialien und andere Punkte vorbereitet, muss sich in der Kostenstruktur widerspiegeln.

Finanzbuchhaltung ist ein zentraler Punkt in allen Business Models, ganz gleich, ob Sie einen angestellten Buchhalter haben oder einen externen Serviceanbieter nutzen, der Sie bei den Gehaltsabrechnungen unterstützt.

In diesem Artikel zeigen wir einige der Gründe auf, warum die Kostenstruktur eine so wichtige Rolle bei der Geschäftsinnovation spielt. Zusätzlich werden wir einige Methoden besprechen, wie Sie Ihre Kostenstruktur und Kostenarten ändern können, um Innovationen und Transformationen zu ermöglichen.

Weitere Details zum Thema Innovation, Kosten und Kostenarten finden Sie in unserem neuen Buch „How to Create Innovation“ (Download und Inhaltsverzeichnis hier). Wenn Sie noch mehr Detail zu diesen Themen oder eine persönliche, auf Ihr Unternehmen zugeschnittene Beratung wünschen, vereinbaren Sie einfach einen Termin mit uns über unsere Website.

Was ist die Kostenstruktur im Business Model Canvas?

Die Kostenstruktur ist eine Kombination der vielen Ausgaben, die in einem bestimmten Zeitraum notwendig sind. Der Business Model Canvas verweist an verschiedenen Stellen auf die Kostenstruktur, denn die Kosten und Kostenarten sind immer ein wichtiger Faktor, wenn es um Innovation geht.

The UNITE eXtended Business Model Canvas
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Business Model Canvas Template

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Bei Geschäften müssen Sie immer die Kostenstruktur im Auge behalten. Sie müssen herausarbeiten, welche Geschäftskosten unvermeidbar sind und zu den Kernelementen Ihrer Arbeit gehören und welche Investitionen anderswo besser verwendet werden könnten.

Weisen Sie die Kosten immer eng an die Innovationen angelehnt zu, um das Optimum aus Ihren Schlüsselressourcen herauszuholen. Beim Durchdenken der Kostenstruktur sollten Sie immer folgende Punkte vor Augen haben:

(1) Fixkosten

Fixkosten sind die Kosten, die unabhängig davon entstehen, wie viele Güter Ihr Unternehmen produziert oder wie viele Dienste es erbringt. Diese Kosten sind üblicherweise wiederkehrend, wie etwa Miete, Versicherungen oder Kreditraten. Fixkosten sind zudem gewöhnlich vorhersagbar.

Fixkosten sind oft Kapitalinvestitionen oder andere Gemeinkosten.

(2) Variable Kosten

Variable Kosten ändern sich in Relation zur Anzahl der von Ihrem Unternehmen produzierten Güter oder der erbrachten Services. Diese Kosten können bei guter Geschäftsplanung vorhergesagt werden, sind aber trotzdem in verschiedenen Zeiträumen unterschiedlich hoch.

Variable Kosten umfassen direkte Arbeitskosten, direkte Materialkosten und Wartungskosten.

Hinweis: Unternehmen müssen auch die Kostenabhängigkeiten, also den Anteil der Fixkosten und der variablen Kosten, betrachten, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Das gilt im Übrigen nicht nur für den Anteil und die Kostenabhängigkeiten, sondern auch für die Kostenverläufe.

(3) Kostenzuordnung

Durch Kostenzuordnung kann ein Unternehmen die Auswirkungen von Kosten auf mehrere Geschäftseinheiten oder Kostenstellen verteilen.

Das macht die Kosten im Einzelfall viel besser tragbar. Wenn Sie die Kosten präzise zuweisen, wird damit klarer erkennbar, welche Auswirkungen, Investitionen und Vorteile diese Kosten für bestimmte Geschäftseinheiten bedeuten.

Eine Kostenzuordnung hat normalerweise eine von vier Formen: direkte Arbeit, aufgewendete Maschinenzeit, genutzte Quadratmeterzahl und produzierte Einheiten.

(4) Kostenpool

Ein Kostenpool umfasst die Gesamtkosten für das Ausführen einer bestimmten Geschäftsaktivität, etwa das Produzieren einer Produktreihe oder das Leisten eines Services. Der Kostenpool beinhaltet die Gesamtkosten, die in mehreren Segmenten verschiedener Geschäftsaktivitäten entstehen.

Dazu ein Beispiel: Die Kosten der Markteinführung eines Produktes können Produktionsfixkosten, Designkosten, Entwicklungskosten, Marketingausgaben, die Lohnkosten pro Stück, Logistikkosten und eine beliebige Anzahl weiterer fixer und variabler Kosten umfassen.

Arten von Kostenstrukturen

Im Business Model Canvas treiben Kosten Innovationen voran, da wir Value durch einzigartige Kostenstrategien erzeugen wollen.

Das Durchdringen der Kostenstruktur als Gesamtkonzept würde für eine genaue Betrachtung mehrere Artikel erfordern. Wir konzentrieren uns hier daher auf die Hauptbestandteile, auf die Sie in den frühen Phasen Ihrer Innovations- und Transformationsanstrengungen achten sollten.

Wertbasierte Kostenstruktur:

Zweck: Durch Premium-Services und -Produkte mehr Wert bieten und so mehr Umsatz erzeugen.

Kostenorientierte Kostenstruktur:

Zweck: Schaffen der schlankesten Kostenstruktur, die möglich ist. Mittel: Automation, Outsourcing und kostengünstige Value Propositions.

Größenvorteile:

Zweck: Schaffen von Kostenvorteilen durch Steigern der Produktionsmenge.

Verbundeffekte:

Zweck: Erzeugen von Kostenvorteilen durch das Erweitern des Betätigungsfeldes.

Vergleich von wert- und kostenorientierten Unternehmen

Der Vergleich von wert- und kostenorientierten Unternehmen ist nicht ganz einfach, trotzdem haben wir uns bemüht, das Ganze so verständlich wie möglich zu gestalten. Wenn Sie mehr zu diesem Thema wissen möchten, schreiben Sie uns einfach eine E-Mail.

Eine kostenorientierte Preisstrategie und ein kostenorientiertes Geschäft konzentrieren sich auf die Kunden und wie diese den Preis im Verhältnis zum Wert wahrnehmen.

So kann, zum Beispiel, ein kostenorientiertes Unternehmen den Kunden ein Widget zum niedrigstmöglichen Preis anbieten, indem bei der Programmierung alles ausgespart wird, was die Kosten erhöht. Solche Unternehmen heben sich oft dadurch ab, dass sie maximal auf Automatisierung und weitläufiges Outsourcing setzen.

Ein wertbasiertes Unternehmen würde dagegen ein Widget verkaufen, das dieselben Anforderungen erfüllt, aber vielleicht zusätzlich einen personalisierten Service oder andere kaufbezogene Elemente in Bereichen bieten, die sich auf den Kunden konzentrieren.

Sie können sich das Ganze auch wie den Unterschied zwischen einem Luxushotel und einem Hotel der Touristenklasse vorstellen. Beide bieten den Gästen eine Unterkunft, aber die Erfahrung der Gäste in dem jeweiligen Hotel ist doch unterschiedlich.

Die Bedeutung von Kostenstrukturen

Kostenstrukturen spielen eine Schlüsselrolle für das Kostenmodell Ihres Business Model Canvas. Das Konzept der Kostenstruktur hilft Ihnen mit Informationen bei der Innovation und der Entwicklung Ihrer Value Proposition.

Durch das Verständnis der Kostenstrukturen können Sie Kosten reduzieren und den optimalen Nutzen aus den entstehenden Kosten ziehen.

Das große Ganze: Das UNITE Business Model Framework

The UNITE Business Model Framework
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Business Model Canvas Template

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Hier eine kurze Zusammenfassung der Kernelemente des Frameworks:

Business-Models

Das Herzstück ist der Business Model Canvas, der die sechs Hauptelemente eines Business-Model (Operating, Value, Service, Experience, Cost und Revenue-Models) abdeckt.

Der eXtended Business Model Canvas ergänzt den unmittelbaren Business-Kontext, einschließlich Business-Drivers, Kunden, dem Team und der Alleinstellungsmerkmale.

Detaillierte Modelle

Ihre Business-Intention, die Objectives und Ihr Massive Transformative Purpose fassen Ihre Drivers zusammen und zeigen die Richtung des Vorgehens an.
Der Value Proposition Canvas zeigt die zentralen Komponenten Ihres Angebotes (Produkt oder Service).
Um tiefer in Ihre Kundensegmente einzusteigen, können Sie datengestützte Personas verwenden.
Die JTBD Customer Job Statement and Job Map umreißt die JTBDs (Jobs-to-be-done) Ihrer Kunden.
Das Business Model Environment versetzt Ihr Business-Model in einen Marktkontext aus aufkommenden Trends und disruptiven Kräften.
Der Innovation Culture Canvas hilft Ihnen beim Verstehen und bewussten Formen einer Culture, die Innovationen fördert.
Die Innovation Team Structure erlaubt es Ihnen, eine Teamstruktur für Ihre Innovationsinitiative zu entwerfen.
Anhand von Lern- und Wachstumsmetriken können Sie den Fortschritt in den Anfangsphasen der Entwicklung messen. Mit diesen Metriken konzentrieren Sie sich auf das, worauf es wirklich ankommt und müssen keinen detaillierten Business-Plan erstellen, der Ihnen dabei ohnehin nicht wirklich weiterhilft. Später können Sie den finanziellen Aspekt des Revenue- and Cost-Model mit einem kompletten Business-Case erweitern.
Der Operating Model Canvas hilft Ihnen beim Durchdenken des Operating-Model.

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Innovationskultur: Auf den Mindset kommt es an

Susanne M. Zaninelli — Fri, 23 Sep 2022 13:45:53 +0000

Jeder weiß, dass die Kultur die Grundlage für Innovation ist. Genannt werden dann meist Prinzipien wie die Bereitschaft zum Experimentieren, Co-Creation, Toleranz gegenüber Fehlschlägen, nicht hierarchische Strukturen und Teamgeist. Wenn aber die Innovationskultur so wichtig ist, warum gelingt es dann nur so wenigen Unternehmen, eine solche Kultur zu schaffen?

Die Kultur ist einer der Grundbausteine des Erfolges eines Unternehmens und trotzdem ist es so schwer, sie zu verstehen oder zu definieren – vom aktiven Kultivieren ganz zu schweigen. In vielerlei Hinsicht ist die Kultur wie die Luft, die wir atmen, also überlebenswichtig und doch zugleich unsichtbar.

Ein weiterer Grund, warum Anstrengungen zum Schaffen einer Innovationskultur fehlschlagen, ist, dass Unternehmen immer wieder versuchen, ihre Kultur nur oberflächlich zu verändern. So gehen sie davon aus, dass das Anbieten von Espresso, üppigen Zusatzleistungen, Klettertraining, Tischtennisplatten und Sushi-Abendessen automatisch zu Kreativität und Innovation führen wird. Das ist aber nur ein Kratzen an der Oberfläche dessen, was die Unternehmenskultur und die Innovationskultur ausmacht. Nochmals: Die Kultur ist wie die Luft, die wir atmen – wir denken selten darüber nach und trotzdem ist sie überlebensnotwendig. Kurz gesagt, sichern ernstere Verhaltensweisen das Überleben der Firma.

Die Experten von Digital Leadership haben große Erfahrung beim Entwickeln einer Innovationskultur für Unternehmen. Als Innovationsführer gehen wir davon aus, dass es einige wichtige Prinzipien gibt, um Innovationen und neue Ideen mit Erfolg umzusetzen.

Was ist Innovationskultur?

Eine Innovationskultur wird definiert durch eine Atmosphäre, die innovatives Denken fördert und einen Entwicklungsprozess implementiert, der auf Kreativität ausgerichtet ist. Eine wahrhaft innovative Kultur erkennt, dass neue Ideen aus der Unternehmensstruktur kommen und nicht nur vom Top-Management. Von den Teammitgliedern in der gesamten Hierarchie wird erwartet, dass sie eigene Ideen haben und Innovationen bei jeder Gelegenheit verfolgen.

Die Innovationskultur hat Erfolg, wenn die geschaffene Spannung dazu führt, dass der Status quo neu bewertet wird. Mit einer starken Führung kann ein erfolgreiches Unternehmen, das ein risikobereites Umfeld schafft, Exzellenz und Innovationskraft erreichen.

Moderne Unternehmen werden oft dafür kritisiert, dass sie vergnügliche Aktivitäten anstelle der sonst üblichen strengen Disziplin setzen. Eine Kultur der Innovation schafft man nicht mit ein paar Tischtennisplatten im Pausenraum und es geht auch nicht um Verhaltensweisen, die jeder gerne mag. Vielmehr schafft eine Innovationskultur Bereiche für verschiedene Perspektiven, die die Prozesse, Produkte und Services eines Unternehmens hinterfragen.

Innovative Kultur-Drivers in Unternehmen

Das weltweite digitale Netzwerk verändert die Paradigmen von Märkten, Business-Models, Organisationen, Kulturen, Gesellschaften, Gedanken und Verhaltensweisen mit exponentieller Geschwindigkeit. In anderen Worten: Es ändert die Art und Weise, wie wir die Welt sehen. Um mithalten zu können, benötigen wir Menschen, die ihr Denken verändern können. Das ist die einzige Methode, um unsere Zukunft zu ändern.

Die Quelle der Komplexität ist die Vernetzung. Sie ist der Grund und zugleich die Antwort auf die Komplexität. Eine höhere Komplexität erfordert mehr Denkleistung im Hinblick auf das Bewusstsein sowie mehr emotionale Intelligenz, Anpassungsfähigkeit und Kreativität.

The UNITE Evolutionary Drivers from Inside
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Paradigm Shift in Leadership

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Bei der zweiten Welle der industriellen Kultur geht es um Einheitlichkeit und das Reduzieren der Komplexität. Die dritte und vierte Welle wiederum befassen sich mit der Diversität und Komplexität als natürliche Ressource für Organisationen.

Erfolgreiche Innovationskultur inspiriert innovative Ideen durch das Erkennen von Chancen. Besonders die Technologie kann Ihr Unternehmen in ein Innovationslabor verwandeln, denn sorgfältig gemanagte Projekte geben vorhandenen Modellen eine neue Richtung. Innovationsprojekte können zum Inkubator für neue Ideen werden, die dann wiederum zu einer Kulturänderung oder schrittweisen Innovation führen.

Mehr zu Innovationen finden Sie auch in unserem neuen Buch „How to Create Innovation“ (Download hier).

Das Mindset-Spektrum – Entwicklungsphasen von Individuen und Organisationen

Unsere individuellen und kulturellen Mindsets sind zwar unsichtbar, wirken aber doch wie Fenster, durch die wir die Welt sehen und bewerten. Beide Mindsets bestimmen also, wie wir das Leben auffassen und begreifen. Sie sind damit versteckte und geheime Motivatoren für unsere individuellen sowie kollektiven Entscheidungen, Handlungen und Reaktionen.

Die von einem Team geteilte Weltsicht manifestiert sich in sichtbaren Aspekten wie der Organisationsstruktur, Regeln und Prozessen. Ebenso offenbart sich unsere persönliche Sicht der Welt in bestimmten individuellen Verhaltensweisen.

Evolutionary Developments – People, Culture, Organizations & Economy
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Paradigm Shift in Leadership

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Um zu verstehen, was Unternehmenskulturen antreibt, müssen wir zuerst verstehen, wie sich unsere Auffassung der Welt entwickelt, ebenso wie unsere Weltanschauungen, Werte und Glaubenssätze. Das Mindset-Spektrum ist ein Überblick, der unsere individuelle Entwicklung sowie die Entwicklung unserer Mitarbeiter, der Kultur, der Organisation sowie des gesamten Geschäftes zeigt.

Untersuchungen zur Entwicklung des Mindsets haben ergeben, dass alle Menschen Entwicklungsphasen des inneren Wachstums durchlaufen und dass sich dabei die Art und Weise, wie wir die Welt sehen, verändert. Wir entwickeln emotionale und kognitive Fähigkeiten, die es uns ermöglichen, immer komplexer und nuancierter mit der Welt zu interagieren. Üblicherweise sehen Individuen und Organisationen, die einen bestimmten Mindset haben, diese als real, objektiv wahr und unzweifelhaft feststehend an. Trotzdem können auch diese Personen eine höhere Ebene erreichen, wenn sie dazu durch interne Motivation oder äußere Umstände gezwungen werden.

Psychologische Untersuchungen

Kinder entdecken ihr Ego zwischen dem zweiten und vierten Lebensjahr. Die Kinder sind zunächst überwältigt und testen immer wieder die Reichweite, Macht sowie den Einfluss. Daher sind die Emotionen schwierig zu kontrollieren und ziemlich volatil. In dieser Phase ist die Hauptsorge die persönliche Sicherheit.

Im Alter von vier bis sieben geht es um das Lernen des gruppenzentrierten Konformisten-Mindsets, um ihr Ego in eine Community mit Regeln und Normen zu integrieren und sich anzupassen. Wir lernen in diesem Alter auch, uns zu schämen und Schuld zu fühlen, wenn wir uns nicht an die gestellten Erwartungen anpassen. Die wichtigste Priorität in diese Alter ist ein Gefühl des Dazugehörens.

Zwischen sieben und zwölf Jahren entwickeln die Kinder rational-analytische Fähigkeiten. Sie beginnen zu analysieren, vergleichen und zu messen und verstehen komplizierte Dinge. In dieser Phase geht es daher um Vorhersagbarkeit.

Während der Pubertät verlangt der Mindset nach Autonomie und Selbstbewusstsein. Die Entwicklung des Egos erreicht seinen Höhepunkt. Die jungen Menschen beginnen, ihr eigenen Ziele zu setzen und diese zu verfolgen. So steigern sie ihre Selbstbestimmung und erhalten Anerkennung. Sie verlassen sich auf die in den beigefarbenen und blauen Phasen entwickelten Fähigkeiten, um ihr Leben zu gestalten. Sie sind nun in der Lage, über sich selbst nachzudenken und sich mit der Selbstoptimierung zu beschäftigen. Das wichtigste Bedürfnis ist jetzt das Erreichen von Status durch Anerkennung und Bewunderung in der Peer-Group oder sogar darüber hinaus.

In der weiteren Entwicklung kann unser entwickeltes Ego dann zurücktreten, um die Vorteile der Reichhaltigkeit und Diversität zu erkennen. Wir können unsere Gefühle klar ausdrücken und beschreiben sowie auf die Gefühle von anderen eingehen. Wir möchten uns mit anderen verbunden fühlen und zur Inklusion beitragen und sie erleben. Weil wir uns selbst kennen, beginnen wir die Welt mit Mitgefühl und Empathie zu betrachten. Wir werden uns unserer eigenen subjektiven Mindsetfilter bewusst und verstehen, wie sie unsere Sicht der Welt beeinflussen.

Mit diesem Wissen können wir auch verstehen, dass andere Menschen andere Filter und daher andere Standpunkte haben. Wir zelebrieren die Individualität in all ihren vielschichtigen Formen. Was zu zuvor feststehend erschien, wird jetzt als relativ wahrgenommen. Das wichtigste Grundbedürfnis in dieser Phase ist es, gemäß den eigenen Werten zu leben und zu arbeiten.

Mit dem Mindset der autonomen Verbundenheit sind wir bereit, die volle Verantwortung nicht nur für unsere Handlungen, sondern auch für unsere Gedanken, Gefühle und innere Verfassung zu übernehmen. Wir geben nicht mehr anderen Menschen oder den Umständen die Schuld dafür, dass die Dinge so sind, wie sie sind. Wir respektieren uns selbst und andere Menschen in ihrer Einzigartigkeit sowie Autonomie und sind uns dauernd bewusst, dass wir die Realität mit unserem Mindset selbst schaffen.

In dieser Phase erkennen wir die komplexe, paradoxe Natur von Systemen und Menschen und können doch eine Balance herstellen und ihre Widersprüche und Gegensätze integrieren. Wir werten nicht und sind in der Lage, nuancierte, verwobene Beziehungen zu erkennen. Wir nehmen Kontext auf und fördern das Potenzial anderer. Weil wir anerkennen, dass die anderen mit ihrem Standpunkt ebenfalls „recht haben“, identifizieren wir uns weniger mit den Werten und Glaubenssätzen unseres Mindsets. Der vorhandene Spielraum für Lösungen vervielfacht sich dadurch. Der zentrale Zweck dieser Phase ist die Integration aller vorherigen Mindsets.

Die Erkenntnis, dass wir alle diese Phasen durchlaufen (und manchmal während eines Tages verschiedene davon erneut durchmachen) kann Ihren Kunden und Mitarbeitern psychologische Sicherheit bieten. Da ein großer Teil der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit psychologischer Natur ist, täten alle Unternehmen gut daran, die wichtigsten Charakteristika jedes Mindsets zu kennen – ganz gleich, ob sie sich für Innovationskultur interessieren oder nicht.

Das Mindset-Spektrum … Phasen der Entwicklung von Individuen und Organisationen

Individuelle Entwicklung

Bei der kulturellen Veränderung geht es vorrangig um persönliche Entwicklung. Einerseits werden Individuen durch ihre Umgebung, in die sie hineingeboren werden, geformt und unser Mindset wird von den Institutionen und Gesellschaften, in denen wir leben, beeinflusst. Andererseits müssen Individuen ihren Mindset über diese Grundstrukturen hinaus erweitern, um Änderungen an sich selbst und ihren Organisationen zu ermöglichen.

Beim Erklären des Mindset-Spektrums müssen wir daher unsere eigene Entwicklung bedenken, um uns selbst besser zu verstehen. Danach geht darum, zu erkennen, wie sich diese Mindsets auch auf kollektiver Ebene in Teams, Organisationen und Gesellschaften finden.

Mehr zum Hinterfragen von Mindsets erfahren Sie in unserem neuen Buch „How to Create Innovation“ (Download hier). Dort finden Sie auch Weiteres zur Innovationskultur in Unternehmen, innovatives Denken und Innovationsstrategie.

Teamentwicklung

Ihr Team hat Mitarbeiter und besteht also Personen. Um alle Arten von Selbstmanagement sowie offene und nicht wertende Kommunikation erfolgreich nutzen zu können und die Unsicherheiten, die eine Innovation mit sich bringt, meistern zu können, benötigen Sie eine Person, die ihre Ego-Entwicklung bereits vorangebracht hat und dies auch weiterhin tut.

Beginnen Sie damit, sich und die Mitarbeiter zu fragen, welche Kultur Sie aktuell haben und welche Unternehmenskultur Sie benötigen.

Achten Sie bei der Sammlung der Antworten darauf, welche Sprache die Mitarbeiter verwendet. Es mag unsinnig erscheinen, so sehr auf Worte zu achten, aber Worte sind sichtbare Indikatoren, wie wir denken, wahrnehmen und die Welt um uns verstehen. Die richtige Sprache fördert kreatives Denken und das wiederum ist die Grundlage für eine Innovationskultur.

Wahrscheinlich haben Sie mehr Interesse an einem Dialog der Mitarbeiter als an einer Debatte. Die eine Situation basiert auf gemeinsamem Erschaffen, die andere auf Konfrontation. Ein Mindset und Gesprächsstil, der auf Übernahme von Verantwortung für unsere Gefühle und Bedürfnisse sowie der Frage nach dem, was vorteilhaft und fair für alle Beteiligten ist, muss regelmäßig geübt werden. Lassen Sie sich aber nicht dazu hinreißen, die Sprache der Mitarbeiter zu kritisieren. Entwickeln Sie stattdessen einen Wortschatz, der Ihre Unternehmenskultur ausdrückt und verstärkt. Formulieren Sie zusammen Schlüsselbegriffe, die die Art von Zusammenarbeit, die Sie aktiv fördern möchten, unterstützen. Führen Sie einen Dialog zu der Frage, welche Wörter nicht mehr zu Ihrer Kultur passen, da sie Ausdrücke von alten, weniger inklusiven Mindsets sind.

Sie können dazu den UNITE Culture Canvas von Digital Leadership auf verschiedene Weisen verwenden. Wir empfehlen, dass in einem ersten Schritt jedes Teammitglied die Kästchen im Culture Canvas individuell ausfüllt. Die gesammelten Ergebnisse werden dann auf einem großen Canvas in einem Workshop vorgestellt. Dann können Sie in einen Gruppendialog eintreten. An welche Organisationskulturen sind Ihre Teammitglieder im Unternehmen gewöhnt? Welche Mindsets repräsentieren diese Kulturen?

The UNITE Culture Canvas
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Culture Canvas

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Organisationsentwicklung

So wie das Mindset-Spektrum in jedem Individuum existiert und sich dort entwickelt, ist der Ablauf auch in Gesellschaften und Unternehmen. Das verwundert nicht, denn Unternehmen bestehen aus Individuen und die Mitarbeiter formen die kollektive Kultur und umgekehrt.

Wenden wir uns zunächst den beobachtbaren Aspekten (oder: Memes) der Kultur zu, etwa Verhaltensweisen, Praktiken und Strukturen. Das Wort „Meme“ stammt vom Biologen Richard Dawkins und taucht zum ersten Mal in seinem Buch „Das egoistische Gen“ (1976) auf, um die sich selbst replizierenden Einheiten einer Kultur zu beschreiben. So wie Gene das Fundament unserer DNA sind, sind Memes die grundlegende Einheit einer Kultur, argumentiert Dawkins. Die kulturelle Evolution der Menschheit wird daher durch Memes geformt.

Sowohl Gene als auch Memes sind Informationseinheiten. Ein Meme dient als Einheit zum Transportieren von kulturellen Ideen, Symbolen oder Praktiken. Memes können von einem Bewusstsein zu einem anderen durch Schrift, Sprache, Gesten, Rituale oder andere imitierbare Phänomene übertragen werden. Rituale verbinden Personen und kommunizieren Mindset, Zweck, Werte und Identität. Wenn es um das Verfestigen einer Innovationskultur geht, sind Memes ebenso wichtig wie Prinzipien und Regeln. Zudem sind sie besondere effektiv beim Transformieren der nicht sichtbaren Teile einer Unternehmenskultur.

Memes bestimmen Mindsets, Glaubenssätze, Verhaltensweisen und Werte. Damit bilden sie die Basis für jede Form von Kultur. Leider hat sich der Begriff „Meme“ in den vergangenen Jahren zu einem Schlagwort für Medienstücke entwickelt, die oft humorvoll sind und sich im Internet viral verbreiten, besonders in den sozialen Medien. Trotz dieser unpassenden Verwendung ist das dahinterstehende Konzept aber weiterhin hilfreich, wenn es um Innovationskultur in Unternehmen geht.

Wenn Sie die sichtbaren und nicht sichtbaren Aspekte der Unternehmenskultur durcharbeiten, können Sie den Culture Canvas von Digital Leadership verwenden, um einige der Mindsets zu notieren, die aktuell in Ihrer Organisation vorhanden sind. Wenn ein Individuum oder eine Organisation seinen/ihren Mindsets erweitert, wächst auch das Repertoire an Fähigkeiten, was das Potenzial erhöht, eine höhere Komplexität zu verstehen und mit ihr umzugehen.

Wirtschaftliche Entwicklung

Wir befinden uns mitten in einer paradigmatischen Übergangsphase, also einem fundamentalen Wandel, wie wir Wirtschaft betreiben. Dieser Umbruch ist der Fortschritt von Industrie 3.0 zu Industrie 4.0. Die neueste industrielle Revolution sollte vielleicht besser als „Informationsrevolution“ bezeichnet werden. In den letzten zehn Jahren hat die weltweite Wirtschaft sich vom Öl ab- und den Daten zugewandt. Ganz gleich, in welchem Bereich Sie tätig sind – Sie können es sich nicht leisten, die Präsenz und Macht von Informationen zu ignorieren. Während die Service- und Datenbranche wachsen, sind die klassischen Industriesektoren auf ein Viertel der globalen Wirtschaftsleistung geschrumpft.

The 4 Waves of Industrial Revolution
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Industrial revolutions

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Die Innovationskultur macht es notwendig, dass wir sich ändernde Business-Models annehmen. Entweder schaffen wir eine Kultur der Innovation, die neue Ideen und innovationen nutzt, oder wir werden von ihnen unwiderruflich überrollt.

Treiber der Innovationen und ihrer Entwicklung

Die Wellen der wirtschaftlichen Entwicklung wurden von Erfindungen beflügelt, von denen die meisten auf technologischen Durchbrüchen beruhten. Das führt zu der Frage: Welche Technologien treiben die Beschleunigung an, die wir aktuell erleben?

Einer der dominanten Faktoren der Wirtschaft in den letzten 50 Jahren war der massive Anstieg der Rechenleistung. Um das exponentielle Wachstum der Computerleistung zu verstehen, können wir das mooresche Gesetz nutzen, das besagt, dass sich die Computerleistung alle zwei Jahre verdoppelt, während die Kosten dieselben bleiben. Der amerikanische Erfinder Ray Kurzweil nennt dies „das Gesetz der sich beschleunigenden Returns“ und wies nach, dass das Verdoppelungsmuster sich bis ins Jahr 1900 zurückverfolgen lässt (also viel weiter als Moores Ankündigung, die aus dem Jahr 1965 stammt).

Kultureller Wandel in der Unternehmenskultur

Um uns weiterzuentwickeln, müssen wir uns unseres eigenen Mindsets bewusstwerden, also des „Fensters“, durch das wir die Welt sehen und das einen unbewussten Filter bildet, mit dem wir zwischen richtig und falsch unterscheiden. Ansichten und Fähigkeiten, die wir in früheren Phasen des Mindsets erworben haben, können nicht übersprungen oder gelöscht werden. Da sich unsere Fähigkeit zum Verstehen und Verarbeiten sich mit jeder Mindset-Entwicklung erweitert, sind wir immer mehr in der Lage, mit Komplexität umzugehen und verstehen besser, wie verschiedene Dinge zusammenhängen. Wir lernen, unsere eigenen Gefühle und Bedürfnisse zu spüren, zu erkennen und damit fruchtbringend umzugehen, ebenso wie mit den Gefühlen und Bedürfnissen anderer. So integrieren wir die Qualitäten vorheriger Mindsets, sodass das Fenster, durch das wir die Welt sehen, immer größer wird und sich unsere Sicht immer mehr erweitert.

Diese Art von individueller persönlicher Entwicklung ist unumgänglich für die Evolution der Kultur und die Innovationskultur innerhalb eines Unternehmens. Individuen sind die Grundlage der Kultur. Unsere persönlichen Fähigkeiten rühren vorrangig von dem, was wir unterbewusst in der Kindheit gelernt haben. Das begrenzt nicht nur, was wir als Individuen, sondern auch, was wir als Organisation erreichen können. Das Ändern der Organisationskultur erfordert daher persönliche Arbeit an sich selbst.

Denken Sie daran, dass die Grundbedürfnisse eines Individuums erfüllt sein müssen, bevor es sich komplexeren Dingen zuwenden kann. Wenn sich Teammitglieder unsicher, kritisch beäugt oder kontrolliert fühlen, wird es ihnen schwerfallen, Komplexität anzunehmen und die dazugehörenden Fähigkeiten zu entwickeln. Um also wirklich effektiv zu sein, müssen Änderungen in allen vier Quadranten (individuell und kollektiv, sichtbar und nicht sichtbar) gleichzeitig erfolgen. Ändern Sie also die Unternehmens- und Kommunikationsstruktur sowie die Praktiken und Regeln des Teams zu derselben Zeit, zu der die Individuen an der Transformation ihrer Mindsets arbeiten.

Das Ändern und Verfestigen eines Mindsets ist ein Prozess und ein wichtiger dazu. Die Änderung des Mindsets bedeutet eine persönliche Transformation und eine Konfrontation mit dem Widerstand, den Sie vielleicht verspüren, wenn es darum geht, die Welt anders zu sehen. Denken Sie daran: Kultur ist ein Prozess und beinhaltet eine Feedback-Schleife zwischen dem Individuum und dem Kollektiv. Individuen formen die Kultur und die Kultur formt die Individuen. Das Wichtigste für den Erfolg von Innovationskultur ist eine starke Verpflichtung zur Selbstreflektion und eine offene Kommunikation in einem sicheren Umfeld, ebenso wie eine Bereitschaft zur Änderung.

Horizontales und vertikales Lernen für Innovation

Neue Impulse wie kooperative Führung, Agile und ko-kreative Teams, Holacracy, Sociocracy 3.0, Kreisstrukturen, Design Thinking usw. haben ihren Ausgangspunkt in einem individuellen Mindset, einer persönlichen Einstellung und dem kollektiven Mindset unserer Kultur. Ein hohes Maß an Bereitschaft zum Wandel in Kombination mit innerer Stabilität sowie Resilienz ist wichtiger als je zuvor.

Verknüpfte Zusammenarbeit und Innovationskompetenz basieren hauptsächlich auf Selbstführung, Agilität, Autonomie, systemischem Kontextualität, kreativer Integration von Polaritäten, Toleranz von Unsicherheit usw. Mindsets, die solche Kompetenzen erfolgreich integrieren, erfordern radikal neue Denkweisen und eine deutlich holistischere Sicht der Menschheit. Wie aber kann das erreicht werden?

Durch das Verstehen und Arbeiten mit horizontalem und vertikalem Lernen.

Horizontales Lernen erfolgt über Information, das heißt, wir fügen immer größere Mengen an Wissen, Erfahrung und Kompetenz in eine „bestimmte Form“, ähnlich wie ein Gefäß, das nur eine begrenzte Aufnahmekapazität hat. Die Weltsicht bleibt dabei unverändert. Diese Art von Lernen eignet sich für kontinuierliche Verbesserung, Optimierung und Perfektion.

Aber in Zeiten von Paradigmenwechseln führt „mehr vom selben“ nicht mehr zu Lösungen.

Vertikales Lernen führt zu Transformation, was bedeutet, dass man von einer begrenzteren Form einer Weltsicht zu einer sich mehr expansiv entwickelnden Form übergeht, die ein neues „Denkgefäß“ mit mehr Fassungsvermögen erfordert. So lässt man veraltetes Denken und Verhaltensweisen hinter sich, um zu neuen Ufern aufzubrechen. Die Weltsicht verändert sich in Verbindung mit positiven emotionalen Erfahrungen.

Es geht dabei nicht um richtige oder falsche Einstellungen – alle erworbenen Einstellungen sind gleichermaßen wertvoll. Es geht vielmehr darum, eine zum Kontext passende Einstellung vorzuhalten.

Fazit

Das Entwickeln einer starken Innovationskultur liegt in jedermanns Verantwortung. Eine Innovationskultur schätzt kreatives Denken, das zu bahnbrechenden Produkten und neuen Ideen führt. Eine solche Kultur erfordert eine umsichtige Führung, die versteht, dass Fehlschläge zur Innovation gehören und Geduld erfordern.

Zu einem gewissen Grad.

Fehlschläge müssen schnell erfolgen. Bleiben Sie auf dem Laufenden im Hinblick auf neue Technologien. Erkennen Sie, welche der Produkte Ihres Unternehmens reif für eine Innovation sind. Kommunizieren Sie bei Innovationsprozessen Ihre Erwartungshaltung und sehen Sie zu, wie Ihr Team aufblüht.

Das große Ganze: Das UNITE Business Model Framework

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Hier eine kurze Zusammenfassung der Kernelemente des Frameworks:

Business-Models

Das Herzstück ist der Business Model Canvas, der die sechs Hauptelemente eines Business-Model (Operating, Value, Service, Experience, Cost und Revenue-Models) abdeckt.

Der eXtended Business Model Canvas ergänzt den unmittelbaren Business-Kontext, einschließlich Business-Drivers, Kunden, dem Team und der Alleinstellungsmerkmale.

Detaillierte Modelle

Ihre Business-Intention, die Objectives und Ihr Massive Transformative Purpose fassen Ihre Drivers zusammen und zeigen die Richtung des Vorgehens an.
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Um tiefer in Ihre Kundensegmente einzusteigen, können Sie datengestützte Personas verwenden.
Die JTBD Customer Job Statement and Job Map umreißt die JTBDs (Jobs-to-be-done) Ihrer Kunden.
Das Business Model Environment versetzt Ihr Business-Model in einen Marktkontext aus aufkommenden Trends und disruptiven Kräften.
Der Innovation Culture Canvas hilft Ihnen beim Verstehen und bewussten Formen einer Culture, die Innovationen fördert.
Die Innovation Team Structure erlaubt es Ihnen, eine Teamstruktur für Ihre Innovationsinitiative zu entwerfen.
Anhand von Lern- und Wachstumsmetriken können Sie den Fortschritt in den Anfangsphasen der Entwicklung messen. Mit diesen Metriken konzentrieren Sie sich auf das, worauf es wirklich ankommt und müssen keinen detaillierten Business-Plan erstellen, der Ihnen dabei ohnehin nicht wirklich weiterhilft. Später können Sie den finanziellen Aspekt des Revenue- and Cost-Model mit einem kompletten Business-Case erweitern.
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Der Schlüsselpartner-Block im Business Model Canvas

Stefan F.Dieffenbacher — Sun, 11 Sep 2022 11:58:54 +0000

Einführung in den Schlüsselpartner-Baustein im Business Model Canvas

In unserer vernetzten Welt wird es immer wichtiger, Beziehungen zu Ecosystem-Partnern zu nutzen, denn so können Sie sich auf Ihre relativen Stärken konzentrieren. Prüfen Sie dazu die vier Klassen von Partnerschaften, einschließlich strategischer Allianzen zwischen Nicht-Konkurrenten, „Coopetition“ (Kooperationswettbewerb – strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern), Joint Ventures zum Entwickeln neuer Geschäfte sowie Käufer-Lieferanten-Beziehungen zum Sichern verlässlicher Lieferungen.

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Schlüsselpartner im Business Model Canvas

Einschub: Was ist der Business Model Canvas?

Ein Business Model Canvas ermöglicht die Visualisierung von Geschäftsmodellen. Zugleich trägt der Business Model Canvas dazu bei, Innovationen für Geschäftsmodelle zu planen. Entwickelt hat den Business Model Canvas Alexander Osterwalder und ihn 2008 in seinem Buch vorgestellt. Seither hat sich der Business Model Canvas in der Geschäftswelt wie ein Lauffeuer verbreitet.

Wenn Sie Ihre Value-Chains, Schlüsselressourcen und Key-Partners im Business Model Canvas (Canvas Modell) überblicken, sollte es relativ einfach sein, die Kostenstruktur (Cost Structure), die Hauptkostentreiber und potenziellen Chancenbereiche für Innovationen zu erkennen. Das Managen der Kosten ist für jedes Geschäftsmodell ein Muss, aber manche Geschäftsmodelle sind speziell auf kostensparende Strukturen ausgelegt, etwa Billigfluggesellschaften und mache Start-ups. Welche Rolle spielen die Kosten in Ihrem Business-Model? Möchten Sie einfach Ihre Kosten minimieren oder sollen die Kosten dazu dienen, Ihr Unternehmen von anderen abzuheben?

Arten von Schlüsselpartnern

Schlüsselpartner (Key-Partners) können in eine von vier Klassen eingeordnet werden. Jede davon bietet ihre eigenen Vor- und Nachteile.

Wichtig ist, dass (unabhängig von der genauen Art der Partnerschaft) die Vereinbarung zur Schaffung von Schlüsselpartnerschaften für beide Unternehmen führt. Die Partnerschaft muss daher gemanagt, kultiviert und regelmäßig im Hinblick auf ihren Platz im jeweiligen Business-Model überprüft werden.

Strategische Allianzen

In strategischen Allianzen vereinbaren beide Unternehmen die Durchführung eines Projektes, das beiden nützt und zum Beispiel neue Einnahmequellen (Revenue Streams) eröffnet. Die Unternehmen arbeiten zusammen, bleiben aber jeweils unabhängig und nutzen ihr eigenes Geschäftsmodell.

In einem umkämpften Markt sind strategische Allianzen sinnvoll, da sich die Unternehmen die Verbindlichkeiten teilen.

Franchising, Lizenzvereinbarungen und Affiliate-Marketing sind gute Beispiele für strategische Partnerschaften.

Coopetition / Kooperationswettbewerb

Auch Rivalen, zum Beispiel innovative Start-ups, können in der Hoffnung zusammenarbeiten, dass beide einen Teil der Vorteile davon ernten.

In einem Kooperationswettbewerb gehen konkurrierende Unternehmen eine strategische Partnerschaft ein. Ein aktuelles Beispiel ist die Kooperation zwischen Pfizer und BioNTech zur Entwicklung und Verteilung des Impfstoffes gegen Covid-19.

Joint Ventures

Bei einem Joint Venture bleiben beide Unternehmen unabhängig, vereinbaren aber, gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten, wobei bestimmte Ressourcen geteilt werden.

Ein Joint Venture unterscheidet sich von anderen Partnerschaften dadurch, dass die Unternehmen zusammen an einem Projekt arbeiten und nicht zwei kleinere Projekt zu einem zusammenführen.

Joint Ventures erlangen manchmal unerwünschte Bekanntheit wegen der Konflikte, die sie zwischen Unternehmen erzeugen können. Daher raten viele Geschäftsprofis von dieser Schlüsselpartnerschaft ab.

Käufer-Lieferanten-Beziehung

Käufer-Lieferanten-Beziehungen sind geschäftliche Vereinbarungen über den Kauf und die Lieferung von Gütern oder Services.

Käufer und Lieferanten sind oft einige der wichtigsten Schlüsselpartner. Ohne sie kann die Value-Proposition eines Unternehmens meist nicht eingehalten werden.

Der Erhalt einer produktiven Käufer-Lieferanten-Beziehung ist, ganz gleich, auf welcher Seite davon sie geschäftlich stehen, eine der wichtigsten Schlüsselaktivitäten Ihres Unternehmens.

Warum benötigen Sie strategische Partnerschaften?

In einem Wettbewerbsumfeld geht es oft darum, Risiken und Unsicherheiten zu minimieren. Strategische Partnerschaften bieten die Möglichkeit, Beziehungen aufzubauen und die Kosten zu senken. Eine strategische Partnerschaft reduziert das Risiko, indem sie das Risiko eines sich ändernden Geschäftsumfeld auf die zwei Firmen verteilt.

Strategische Partnerschaften sind oft ein wichtiger Baustein in einem Geschäftsmodell, denn sie sorgen dafür, dass wichtige Ressourcen zu vertretbaren Kosten verfügbar sind. Die Partner erbringen wertvolle Dienste, die ansonsten zulasten der Haupt-Value-Propositions gingen.

Die richtigen Partner erfüllen wichtige Funktionen und helfen beim Ausführen der Schlüsselaktivität sowie der Jobs-to-be-done der Kunden.

_{Customer Jobs to be Done Building Block of the Value Proposition Canvas}

Wenn Sie mehr über Jobs-to-be-done erfahren möchten, ist unser neues Buch „How to Create Innovation“ (Download hier) genau das Richtige. Zudem finden Sie darin noch viele weitere Aspekte von Innovationen, auf die detailliert eingegangen wird. Mehr als 60 Autoren haben sechs Jahre lang daran gearbeitet, um Ihnen dieses Kompendium anbieten zu können.

Wie sollten Sie Ihre Schlüsselpartner auswählen?

Schlüsselpartner sind ein wichtiger Abschnitt im Business Model Canvas und für die Geschäftsmodelle als Ganzes. Daher sollten Sie das Kulturvieren Ihrer Schlüsselpartnerschaften als eine der wichtigsten Aktivitäten Ihres Unternehmens betrachten.

Es gibt keine festen Regeln für die Auswahl Ihrer Schlüsselpartner. Vieles hängt von den genauen Einzelheiten Ihrer Value-Proposition, der Value-Proposition möglicher Partner und dem Gesamt-Geschäftsmodell beider Unternehmen ab. Trotz allem gibt es aber einige Punkte, auf die Sie achten sollten, wenn Sie einen Schlüsselpartner auswählen.

Worauf Sie bei der Auswahl eines Schlüsselpartners achten sollten

Erforderlichkeit

Gehen Sie nur solche Schlüsselpartnerschaften ein, die Ihre Value-Proposition erfordert. Das Bilden von Partnerschaften muss eine Notwendigkeit sein.

Ort

Ist die potenzielle Partnerschaft geografisch sinnvoll? Es kann sein, dass Ihre Lieferkette Ihnen Vorgaben macht, die andere wichtige Lieferanten und Partnerschaften vorgeben.

Ein Autohersteller braucht zum Beispiel bestimmte Ressourcen zu ganz bestimmten Zeiten. Wenn die Lieferkette überdehnt ist, kann das Unternehmen seine Produktionsverpflichtungen nicht erfüllen.

Ergänzende Anforderungen

Die Vereinbarung muss für beide Unternehmen sinnvoll sein und nicht nur das Risiko senken. Sind beide Firmen aufgrund der Partnerschaft besser gegenüber der Konkurrenz aufgestellt?

Passend zum Business-Model

Schließlich muss der potenzielle Partner auch zu Ihrem Gesamt-Geschäftsmodell passen. Fügt sich der Partner sinnvoll in Ihren Business-Model-Canvas ein?

Neue Schlüsselpartner sollten mehr als „nur gerade eben“ in Ihren Kreis schaffen. Sie sollten deshalb hinzukommen, weil sie dazu beitragen, dass Ihr Geschäftsmodell besser funktioniert und Ihr Unternehmen sie benötigt, um erfolgreich zu sein.

Das große Ganze: Das UNITE Business Model Framework

The UNITE Business Model Framework
_{Designed by: Digital Leadership AG}

Business Model Canvas Template

1 Datei(en) 11.70 MB

Hier eine kurze Zusammenfassung der Kernelemente des Frameworks:

Business-Models

Das Herzstück ist der Business Model Canvas, der die sechs Hauptelemente eines Business-Model (Operating, Value, Service, Experience, Cost und Revenue-Models) abdeckt.

Der eXtended Business Model Canvas ergänzt den unmittelbaren Business-Kontext, einschließlich Business-Drivers, Kunden, dem Team und der Alleinstellungsmerkmale.

Detaillierte Modelle

Ihre Business-Intention, die Objectives und Ihr Massive Transformative Purpose fassen Ihre Drivers zusammen und zeigen die Richtung des Vorgehens an.
Der Value Proposition Canvas zeigt die zentralen Komponenten Ihres Angebotes (Produkt oder Service).
Um tiefer in Ihre Kundensegmente einzusteigen, können Sie datengestützte Personas verwenden.
Die JTBD Customer Job Statement and Job Map umreißt die JTBDs (Jobs-to-be-done) Ihrer Kunden.
Das Business Model Environment versetzt Ihr Business-Model in einen Marktkontext aus aufkommenden Trends und disruptiven Kräften.
Der Innovation Culture Canvas hilft Ihnen beim Verstehen und bewussten Formen einer Culture, die Innovationen fördert.
Die Innovation Team Structure erlaubt es Ihnen, eine Teamstruktur für Ihre Innovationsinitiative zu entwerfen.
Anhand von Lern- und Wachstumsmetriken können Sie den Fortschritt in den Anfangsphasen der Entwicklung messen. Mit diesen Metriken konzentrieren Sie sich auf das, worauf es wirklich ankommt und müssen keinen detaillierten Business-Plan erstellen, der Ihnen dabei ohnehin nicht wirklich weiterhilft. Später können Sie den finanziellen Aspekt des Revenue- and Cost-Model mit einem kompletten Business-Case erweitern.
Der Operating Model Canvas hilft Ihnen beim Durchdenken des Operating-Model.

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Der Schlüsselressourcen-Block im Business Model Canvas

Stefan F.Dieffenbacher — Sat, 10 Sep 2022 13:00:31 +0000

Schlüsselressourcen im Business Model Canvas

Der Business Model Canvas ist der Ausgangspunkt für die Innovation Ihres Geschäftsmodells. Der Business Model Canvas dient zur kontextgestützten Einordnung der Bausteine Ihres Business Model (siehe: Osterwalder, Business Model Generation). Das bedeutet, dass der Business Model Canvas ein Framework zum Strukturieren und Visualisieren von Geschäftsmodellen ist.

Die Schlüsselressourcen erscheinen im Business Model Canvas im Rahmen des Operating Model. Sie spielen zudem eine große Rolle bei der Prüfung der Risiken von Innovationen.

The UNITE eXtended Business Model Canvas
_{Designed by: Digital Leadership AG – Building on the work of Alexander Osterwalder, the Lean Canvas and the thinking of Patrick Stahler}

Business Model Canvas Template

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Innerhalb des Business Model Canvas spielt der Baustein der Schlüsselressourcen (Key Resources) eine wichtige Rolle beim Verständnis, wie Sie die Innovation befeuern können und wo möglicherweise eine Ressource fehlt.

Mehr zu Innovation, auch zum Geschäftsmodell, finden Sie in unserem neuen Buch „How to Create Innovation“ (Download hier), in dem umfassende Ansätze für die Innovation erläutert werden. Dazu gehören Mindsets, Strukturen und Strategien für eine schnellere Innovation, die weniger Ressourcen benötigt und mehr Erfolg hat.

Was sind Schlüsselressourcen?

Die Schlüsselressourcen Ihres Unternehmens sind die Hauptinputs, wenn Sie Ihre Value-Proposition erstellen, Ihr Kundensegment bedienen und den Kunden Ihr Produkt oder Ihren Service liefern. Dies sind die wichtigsten Dinge, die Sie für den Erfolg Ihres Geschäftsmodells benötigen. Geschäftsmodelle hängen oft von materiellen und nicht immateriellen Ressourcen ab.

Finden Sie Ihre Schlüsselressourcen für Ihr Geschäftsmodell und listen Sie sie auf. Die Schlüsselressourcen können in physische, finanzielle und einzigartige Fähigkeiten von Personen sowie intellektuelle Ressourcen eingeteilt werden. Konzentrieren Sie sich besonders auf die Kernstärken und -fähigkeiten Ihres Unternehmens, die Sie möglicherweise für Ihr Geschäftsmodell nutzen können.

Der Erfolg jedes Geschäftsmodells hängt davon ab, wie Schlüsselressourcen gefunden und genutzt werden. Wichtig ist, dass Sie Ihre Schlüsselressourcen einsetzen, um Ihre Value-Proposition und Ihr Geschäftsmodell zu erstellen und dazu die Talente der Mitarbeiter und andere Assets bestmöglich zu nutzen.

Verschiedene Arten von Schlüsselressourcen

Jede Model-Vorlage enthält Schlüsselressourcen. Diese können je nach Schwerpunkt der jeweiligen Vorlage verschieden aussehen, um das Beschreiben Ihrer Schlüsselressourcen zu vereinfachen. Wir von Digital Leadership ordnen die Schlüsselressourcen zur Klarstellung eine von vier Kategorien ein. Diese sind: Human Resources, Finanzressourcen, physische Ressourcen und intellektuelle Ressourcen.

Sehen wir uns nun diese Ressourcen einmal im Einzelnen an.

(1) Human Resources

Human Resources sind Ihre Mitarbeiter. Jemand muss die Innovation oder Transformation ja ausführen und genau dies tun die Mitarbeiter. Sie müssen dafür sorgen, dass Ihre Arbeitskräfte die notwendigen Fähigkeiten haben, um die Firma nach vorne zu bringen. An dieser Stelle dürfen Sie Ihre Key-Partners nicht vergessen, also außerhalb stehende Organisationen, die Human Resources haben, die Sie mit nur minimalen Investitionen nutzen können.

Beim Vervollständigen eines Business Model Canvas denken Sie über die Menschen nach, die Sie bitten werden, die Arbeit zu tun. Anders ausgedrückt: Haben Sie die Mitarbeiter, die notwendig sind, um Ihre Innovationspläne umzusetzen?

Manager können die Leistung der Mitarbeiter auf verschiedene Weise beeinflussen. Ein Belohnungssystem prämiert Leistung. Die Anwendung in der Praxis kann jedoch zu Kontroversen führen, daher müssen Sie die angebotenen Belohnungen und Möglichkeiten zum Erhalt unbedingt vollständig durchdenken. Ein schlecht umgesetztes Belohnungssystem kann die Arbeitsmoral untergraben und die Leistung negativ beeinflussen.

Human Resources können auch von Organisationsplänen beeinflusst werden. Innovationsteams können einen erheblichen Einfluss darauf haben, welche Richtung ein Unternehmen nimmt. Andere Arten von Organisationsdesigns können Talente auf bestimmte Aufgaben oder Herausforderungen ansetzen. Gute Manager wissen, wie sie die ihnen zur Verfügung stehenden Human Resources nutzen können. Sie fördern die Kreativität und die Einblicke, die notwendig sind, um wirklich innovativ zu sein, und sie erkennen auch, wenn eine Organisation Schlüsselmitarbeiter einstellen muss, die dazu beitragen, dass die Pläne produktiv voranschreiten.

Beispiele für wichtige Human Resources:

Personen, die das Produkt oder den Service erstellen
Lastwagenfahrer, die die Waren liefern
Kundenserviceagenten
Manager, die die Produktion überwachen
Verkäufer
Mitarbeiter der Personalabteilung
Personen in der Informationstechnologie

(2) Finanzressourcen

Zahlen lügen nicht. Die Mittel, die Sie zur Verfügung haben, sei es zur Hand oder gegen vernünftige Zinsen, sind Ihre Finanzressourcen und von zentraler Bedeutung für Ihre Schlüsselaktivitäten.

Wenn es um das Bestimmen Ihrer finanziellen Ressourcen geht, vergessen Sie nicht Ihren Zugang zu den Kapitalmärkten. Können Sie sich Geld leihen? Ist es sinnvoll, Schulden zu machen? Die richtige Anwendung von Krediten kann Ihnen die Chance eröffnen, Innovationen zu tätigen, die für dauerhaftes Wachstum sorgen.

Beispiele für wichtige Finanzressourcen:

Geld: Bargeld oder seine Äquivalente
Bankguthaben: Bei Banken eingezahltes Geld, einschließlich Girokonten und Geldmarktkonten.
Aktiendepots: Aktien können leicht zu Geld gemacht werden und gelten als finanzielle Ressourcen einer Organisation. Die Aktien werden an Börsen gehandelt, etwa der Börse Stuttgart oder die Börse Frankfurt. Der Verkauf von Aktien an einer Börse dauert nur wenig Minuten.
Wertpapierdepot mit öffentlich gehandelten Anleihen: Es gibt verschiedene Arten von Anleihen, die zu den Finanzressourcen einer Organisation gehören. Beispiele dafür sind: Bundesanleihen, Mittelstandsanleihen, Pfandbriefe und so weiter.
Fremdwährungsbestände: Dabei handelt es sich um Währungen, die in anderen Ländern herausgegeben werden. Fremdwährungen können Sie in einer örtlichen oder ausländischen Bank aufbewahren. Fremdwährungen können schnell in die örtliche Währung umgetauscht werden und gelten daher als Finanzressource einer Organisation. Zudem müssen viele internationale Firmen bestimmte Summe an Fremdwährungen halten, um ihre Operation ausführen zu können, etwa Verkäufe im Ausland oder um ausländische Lieferanten zu bezahlen.
Schecks: Schecks sind Instrumente, die eine Bank anweisen, an den Halter des Schecks eine bestimmte Summe Geld zu zahlen. Schecks können leicht in Geld umgewandelt werden und können manchmal auch dazu dienen, Lieferanten zu bezahlen. Daher zählen Schecks ebenfalls zu den finanziellen Beständen.

(3) Physische Ressourcen

Dabei handelt es sich um messbare Ressourcen, einschließlich kapitalintensiver Produktionsstätten, Materialien, Vorräte, Eigentum und Ausstattung. Vielleicht haben Sie Lagerbereiche voller Rohmaterialien oder Paletten mit Produkten. Oder Sie haben Point-of-Sale-Systeme, die über Distributionsnetzwerke verteilt sind. Konsumgüterunternehmen haben vermutlich große physische Ressourcen, während kreative Branchen mehr auf ihren Human Resources und weniger auf Produktionsstätten oder Warenlagern aufbauen.

Infrastrukturgestützte Organisationen haben wahrscheinlich Materialien, die anderen Unternehmen fehlen, wenn sie über Innovation nachdenken. Diese Art von Investition kann zwar ein Anzeichen für ein erfolgreiches Business-Model sein, es kann aber auch die Entscheidungen des Managements lähmen. Die Entscheidungsträger denken dann:

„Wir haben all diese Sachen und sie binden so viel Kapital, daher müssen alle unsere Lösungen die vorherigen Käufe rechtfertigen.“

Das ist natürlich nicht der richtige Weg zu Innovationen. Manchmal bedarf es eines mutigen Visionärs, um die Richtung einer Organisation zu ändern. Ihre physischen Ressourcen haben keinen funktionalen Wert, wenn sie Sie zurückhalten.

Lassen Sie uns auch einige immaterielle Güter betrachten. Software, zum Beispiel, wird nicht als physische Ressource angesehen, aber gekaufte Computeranwendungen in der Geschäftswelt verhalten sich eher wie materielle Objekte als wie wirklich immaterielle Ressourcen. Das gilt häufig auch für damit zusammenhängendes geistiges Eigentum.

Möglicherweise erhebliche Lizenzgebühren für Software und andere Technologie müssen ebenfalls bewertet werden, um zu prüfen, ob sie ein Value für Ihr Business-Model ist.

Beispiele für wichtige physische Ressourcen:

Maschinen und Ausstattung: Das umfasst die Werkzeuge, die Sie zur Herstellung Ihres Produktes benötigen, ebenso wie Maschinen und Ausstattung für den Herstellungsprozess (z. B. eine CBC-Maschine).
Gebäude und Büroräume: Wenn Ihr Geschäft einen physischen Ort erfordert, kann das eine Ihrer größten Ausgaben sein.
Fahrzeuge und LKWs: Wenn Sie Services oder Waren anbieten, die geliefert werden müssen oder einen Lieferservice auf Abruf anbieten, sind Fahrzeuge ein wichtiger Aspekt Ihres Geschäftes.
Point-of-Sale-Systeme: Diese sind nützlich für Firmen, die persönliche Zahlungen von Kunden akzeptieren.

(4) Geistige Ressourcen

In seinen Materialien und Mitarbeitern verfügt Ihre Organisation über einen reichen Schatz an eigenem Wissen, der über Jahre und durch harte Arbeit sowie Investitionen geschaffen wurde. Wie können Sie nutzen, was Sie wissen? Anders ausgedrückt: Was sind Ihre geistigen Ressourcen?

Ihr Business-Model beruht zweifelsohne auf dem, was Ihre Mitarbeiter wissen. Daher ist es wichtig, einen Überblick zu haben, welche Spezialgebiete, Ausbildungen und Erfahrungen die Mitglieder Ihres Unternehmens haben. Dies sind potenziell ungenutzte Schlüsselressourcen, die zu Ihrer Value-Proposition beitragen können.

Wissensmanagement muss Teil Ihrer Gesamtinnovationsstrategie sein. Ihre Kundendatenbank muss angemessen geschützt und genutzt werden. Welche Art von Informationen speichern Sie in Ihren Kundendatenbanken? Nutzen Sie das, was Sie über Ihre Kunden wissen, auf die richtige Art und Weise? Verfolgen Sie Ihre anderen Schlüsselpartner ebenfalls nach, damit Sie möglichst produktiv mit ihnen arbeiten können?

Sie müssen auch bedenken, wie Sie Ihre geistigen Ressourcen weiterentwickeln. Viele erfolgreiche Großunternehmen haben eine Akademie, in der die Mitarbeiter fortgebildet und trainiert werden können. Das ist eine kosteneffiziente Methode, um von innen zu wachsen.

Beispiele für wichtige geistige Ressourcen:

Systeme und Prozesse
Wissen über die Kunden
Kundendatenbanken
Branding
Schutzrechte und Patente

Zwischen Schlüsselressourcen und Value Proposition

The UNITE Value Proposition Canvas
_{Designed by: Digital Leadership AG – Based on the work of Peter Thomson which is based on the work of Steve Blank, Clayton Christensen, Seith Godin, Yves Pigneur and Alex Osterwalder and the original Value Proposition Canvas}

UNITE-Value_Proposition_Canvas

1 Datei(en) 6.75 MB

Ihre Schlüsselressourcen machen Ihre Firma zu dem, was sie ist: Nur Sie haben genau diese Ansammlung von Mitarbeitern, Wissen zu den Kunden und Schüsselfähigkeiten. Zusammen bilden sie den Grundstein, auf dem Sie Ihre Value-Propositions aufbauen und Ihre Schlüsselaktivitäten ausführen.

Schlüsselressourcen spielen eine wichtige Rolle beim Expandieren Ihres Unternehmens sowie des Values und sind daher ein großer Teil des UNITE Exponential Growth Canvas. Durchdenken Sie jedes einzelne Kundensegment und verknüpfen Sie es mit Ihren wichtigsten Schlüsselressourcen. So erhalten Sie ein besseres Verständnis, auf was es in Ihrem Geschäftsmodell wirklich ankommt.

Schlüsselressourcen und verschiedene Arten von Business-Models

Ein Geschäftsmodell ist ein Framework, innerhalb dessen eine Organisation ihren Kunden Produkte oder Services anbietet. Es umfasst die Struktur, Schlüsselressourcen und Prozesse, die es dem Unternehmen ermöglichen, Value zu schaffen, zu liefern und zu erfassen. Das Studium der Geschäftsmodelle sind die Managementwissenschaften.

Firmen nutzen Ihr Geschäftsmodell für den Wettbewerb am Markt und um nachhaltig erfolgreich zu sein. Ein erfolgreiches Geschäftsmodell ist eines, dessen Schlüsselaktivitäten repliziert und auf ähnliche Märkte angewendet werden kann.

Allgemein werden Organisationen aus dem Blickwinkel des Business-Models in eine von drei Kategorien eingeordnet:

Produktbasiert
Reichweitenbasiert
Infrastrukturbasiert

Schlüsselressourcen für produktbasierte Organisationen

Produktbasierte Unternehmen konzentrieren sich auf das Entwickeln eines Produktes und danach auf das Finden eines Marktes dafür. Das ist das Gegenteil des marktgetriebenen Ansatzes, bei dem sich Unternehmen darauf fokussieren, was die Kunden wünschen und dann Produkte entwickeln, die diese Wünsche erfüllen.

Das produktbasierte Modell wird generell von kleineren Unternehmen oder Start-ups verwendet, die eine spezielle Nische oder Zielgruppe anpeilen. Wenn Sie zum Beispiel ein Produkt haben, das ein bestimmtes Problem für eine bestimmte Kundengruppe löst, dann ist diese Gruppe die Zielgruppe für die Vermarktung Ihres Produktes. Das ist besonders effektiv, wenn die zur Verfügung stehenden Mittel begrenzt sind, Sie aber trotzdem sicherstellen möchten, dass Ihr Unternehmen ein gewisses Wachstumspotenzial hat.

Die Schlüsselressourcen für diese Unternehmen sind Human Resources und geistige Ressourcen, denn die Firmen sind gewöhnlich in der Lage, auf geistige Eigentumsrechte und Know-how in ihrer speziellen Branche und Nische zuzugreifen.

Schlüsselressourcen für reichweitenbasierte Organisationen

Reichweitenbasierte Unternehmen müssen eine klare Vorstellung davon haben, wer ihre Kunden sind und was diese wollen. Das bedeutet, dass Sie Zeit dafür aufwenden müssen, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen, bevor sie auch nur daran denken können, Produkte oder Services für sie zu erstellen.

Zu den wichtigsten Ressourcen für solche Unternehmen gehören:

Ein Verständnis davon, was Ihr Unternehmen am besten kann und wie Sie sich von der Konkurrenz abheben können
Ein klar definiertes Zielkundensegment
Ein Verständnis, an welche Kunden Sie verkaufen wollen und was diese Kunden denken, wie Sie sich verhalten und was sie glauben

Schlüsselressourcen für infrastrukturbasierte Organisationen

Infrastrukturbasierte Unternehmen sind Firmen, die ihre Einnahmen durch die Nutzung ihrer Infrastruktur erzielen. Beispiele:

In der Telekommunikationsbranche ist eine große Anfangsinvestition notwendig, um eine Infrastruktur aufzubauen. Danach kann das Unternehmen über die Zeit Einnahmen erzielen und muss nur relativ kleine Investitionen tätigen, um die Systeme aktuell zu halten.

Amazon ist ebenfalls ein infrastrukturbasiertes Unternehmen, denn seine Hauptfunktion ist der Verkauf von Produkten über das Internet. Das Unternehmen kann seine Größe und Economies-of-Scale nutzen, um die Kosten zu senken und den Gewinn zu steigern.

Die wichtigsten Ressourcen für ein infrastrukturbasiertes Unternehmen sind:

Infrastruktur (Netzwerk, Plattform usw.)
Markenname
Nutzerbasis

Ermitteln Ihrer Schlüsselressourcen

Für ein starkes Geschäftsmodell gilt es, auf alle verfügbaren Schlüsselressourcen zu achten. Wir bei Digital Leadership nutzen dazu Brainstorming, bei dem wir Ressourcenlisten mit einer Vielzahl von Teammitgliedern erstellen. So werden Mitarbeiter der Personalabteilung Chancen erkennen, die ein Warenlagerarbeiter nicht sieht, aber dieser weiß dafür bestens in Sachen Logistik Bescheid.

So kann es auch sein, dass Ihr IT-Spezialist Kenntnisse Ihrer Telekommunikationsinfrastruktur hat, während Ihr Buchhalter Chancen zur Verkäuferfinanzierung erkennen kann. Jede Ressource, die von Ihrem Team erwähnt wird, wird analysiert und hinsichtlich ihrer Bedeutung für Ihre Gesamt-Value-Proposition bewertet.

Denken Sie über die Schlüsselressourcen aus Ihrem Brainstorming nach. Wie tragen sie zu Ihrem Gesamt-Geschäftsmodell bei und was fehlt? Innovation ist kein Traum – die meisten Unternehmen können immer wichtiger für ihr Wachstum werdende Komponenten erkennen, wenn ihr Plan voranschreitet.

Das große Ganze: Das UNITE Business Model Framework

The UNITE Business Model Framework
_{Designed by: Digital Leadership AG}

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Hier eine kurze Zusammenfassung der Kernelemente des Frameworks:

Business-Models

Das Herzstück ist der Business Model Canvas, der die sechs Hauptelemente eines Business-Model (Operating, Value, Service, Experience, Cost und Revenue-Models) abdeckt.

Der eXtended Business Model Canvas ergänzt den unmittelbaren Business-Kontext, einschließlich Business-Drivers, Kunden, dem Team und der Alleinstellungsmerkmale.

Detaillierte Modelle

Ihre Business-Intention, die Objectives und Ihr Massive Transformative Purpose fassen Ihre Drivers zusammen und zeigen die Richtung des Vorgehens an.
Der Value Proposition Canvas zeigt die zentralen Komponenten Ihres Angebotes (Produkt oder Service).
Um tiefer in Ihre Kundensegmente einzusteigen, können Sie datengestützte Personas verwenden.
Die JTBD Customer Job Statement and Job Map umreißt die JTBDs (Jobs-to-be-done) Ihrer Kunden.
Das Business Model Environment versetzt Ihr Business-Model in einen Marktkontext aus aufkommenden Trends und disruptiven Kräften.
Der Innovation Culture Canvas hilft Ihnen beim Verstehen und bewussten Formen einer Culture, die Innovationen fördert.
Die Innovation Team Structure erlaubt es Ihnen, eine Teamstruktur für Ihre Innovationsinitiative zu entwerfen.
Anhand von Lern- und Wachstumsmetriken können Sie den Fortschritt in den Anfangsphasen der Entwicklung messen. Mit diesen Metriken konzentrieren Sie sich auf das, worauf es wirklich ankommt und müssen keinen detaillierten Business-Plan erstellen, der Ihnen dabei ohnehin nicht wirklich weiterhilft. Später können Sie den finanziellen Aspekt des Revenue- and Cost-Model mit einem kompletten Business-Case erweitern.
Der Operating Model Canvas hilft Ihnen beim Durchdenken des Operating-Model.

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„How to Create Innovation“: Digital Leadership veröffentlicht weltweit größte Innovations-Bibliothek

Digital Leadership AG — Fri, 09 Sep 2022 17:20:34 +0000

Stefan F. Dieffenbacher und 60+ Co-Creators erarbeiten End2End-Buch und -Methodensammlung

Zürich, 08.09.2022 – Literatur zu den Themen Innovation und digitale Transformation betrachtet bisher fast ausschließlich einzelne Themenfelder oder Aspekte. Um Unternehmen eine Hilfe an die Hand geben zu können, die alle Silos überbrückt, entschied sich der Gründer der Unternehmensberatung Digital Leadership Stefan F. Dieffenbacher, selbst ein Buch zu schreiben. Das Ergebnis: das erste „End2End“-Werk rund um Innovation!

Das Besondere: Mit „How to Create Innovation“ wurde nicht nur ein Buch publiziert: Rund 450 Seiten Inhalt werden um die weltweit umfangreichste Sammlung an Arbeitsmethoden und Vorgehensweisen ergänzt, mit deren Hilfe Organisationen Innovation und digitale Transformation gezielt umsetzen können. Sie steht Open Source und komplett kostenlos zur Verfügung. In den letzten sechs Jahren haben 60+ Co-Creators aus aller Welt an diesem Werk mitgewirkt.

_{How to Create Innovation}

Das Internet und die „digitale Welt“ sind historisch gesehen neu. Es fehlt nicht nur an Werkzeugen, sondern vor allem an durchgängigen Methoden. Genau das aber ist so entscheidend, so Stefan F. Dieffenbacher: „Exzellenz in Einzeldisziplinen reicht nicht aus. Am Schluss muss alles zusammenpassen: ein Geschäftsmodell, das einen echten Bedarf erfüllt, ein gutes Produkt, überzeugende Kommunikation und effiziente Abläufe. Wenn nur eines der Themen nicht passt, scheitert das ganze Innovationsvorhaben.“

Mit den Open Source Werkzeugen und dem Buch gibt Digital Leadership nun eine Antwort auf die Frage, wie sich Innovation über alle Bereiche und Themenfelder ganzheitlich umsetzen lässt.

Ihr Kern sind integrierte Werkzeuge und solide Standards, die unter dem Namen “UNITE“ zusammengefasst werden. So ist das Credo „Let’s UNITE and create a world worth living in!“ Einladung und Programm des Buches zugleich. „Wir können Innovation nicht verhindern, jedoch vormaliges Herrschaftswissen offen teilen und gemeinsam die Welt von morgen gestalten“, so Stefan F. Dieffenbacher.

_{Stefan F. Dieffenbacher}

Dieser Mindset inspirierte den Buchautor bereits zur Gründung der weltweit ersten Open Source Unternehmensberatung Digital Leadership. Das umfangreiche methodische Know-how, das in Zusammenarbeit mit weltweit führenden Unternehmen wie Amazon, BNP Paribas, T-Mobile und UBS in über zehn Jahren Tätigkeit gesammelt werden konnte, stellt das Unternehmen in Form des Buchs nun uneingeschränkt zur Verfügung.

So können die über 50 Modelle inklusive kritischer Varianten, Anleitungen, Beispielen und druckfertiger Versionen völlig kostenlos von der Website https://digitalleadership.com/UNITE/ heruntergeladen und verwendet werden.

Über „How to Create Innovation”:

Facts & Figures:

450+ Buchseiten
50+ Tools & Modelle, ready-to-use und Open Source
95+ Illustrationen
Autoren: Stefan F. Dieffenbacher und 60+ Co-Creators
6 Jahre Bearbeitungszeit

Learnings:

Investitionssicherheit schaffen: Die meisten Innovationen scheitern, weil Unternehmen nicht gezielt herausfinden können, was Kunden wirklich brauchen. Weil es an soliden Vorgehensweisen fehlt, werden einfach nur viele Ideen generiert. How to Create Innovation zeigt auf, wie man gezielt wichtige, aber noch unerfüllte Kundenbedürfnisse identifiziert und passende Lösungen entwickelt, was die Investitionssicherheit erhöht.

Innovation erfolgreich gestalten: Das Buch zeigt End2End, wie man Innovationsvorhaben und digitale Transformationen erfolgreich gestaltet: von der Identifizierung des richtigen Bereichs über die Entwicklung eines „Loveable Product” bis hin zu Testing und Growth-Hacking und vieles mehr.

Vom Whiteboard zur Realität: Das Buch zeigt von der Strategie bis zum Wachstum integriert und holistisch klare Vorgehensweisen auf. Da es vielfach vor allem an der Umsetzung hapert, wird hier erklärt, wie man die berühmte Lücke zwischen Strategie und Umsetzung überbrücken kann.

Kulturwandel verstehen & leben: In der Unternehmenskultur liegt der Hauptgrund für das Scheitern der meisten Innovations- und Transformationsbemühungen. How to Create Innovation stellt vielleicht ebenfalls erstmalig einen integrierten Ansatz zur Kultur dar und identifiziert die wichtigsten Faktoren, die Organisationen angehen müssen, um – unterstützt mit Tools – Kultur verstehen und ändern zu können.

Innovation von Geschäftsmodellen: Über Produktinnovation ist viel gesprochen worden. Nachhaltiger und differenzierender ist aber die Innovation von Geschäftsmodellen selbst. Das UNITE Business Model Framework stellt erstmalig einen ganzheitlichen Ansatz zu Geschäftsmodellinnovationen dar und zeigt auf, wie man auch exponentielles Wachstum systematisch schaffen kann.Digitale Transformation erfolgreich umsetzen: Digitale Transformationen brauchen im Kern ebenfalls erfolgreiche Innovationen. How to Create Innovation zeigt auf, wie man eine digitale Transformation integriert, steuert und umsetzt. Damit steigen die Chancen massiv, nicht zu den 2/3 der Unternehmen zu gehören, die scheitern.

Über Digital Leadership:

Die Digital Leadership AG (https://digitalleadership.com) wurde 2012 von Stefan F. Dieffenbacher gegründet. Als weltweit erste OpenSource Unternehmensberatung beschleunigt sie den Wandel in Unternehmen und Organisationen, um sie zu digitalen Marktführern in ihren jeweiligen Branchen zu machen. Die Basis ihrer Arbeit ist eine einzigartige Sammlung von Transformations- und Innovationsmethoden namens UNITE, die Digital Leadership einen Vordenkerstatus in der Beratungsbranche verleiht. Das Buch „How to Create Innovation“ von Stefan F. Dieffenbacher ist das Ergebnis der langjährigen Anwendung dieser Methodik auf reale Geschäftsprobleme von Unternehmen wie Amazon, BNP Paribas, T-Mobile und UBS.

Pressekontakt:

Anke Piontek

forvision
Beratung für Marketing, PR und TV
Lindenstr. 14
50674 Köln
tel: 0221-92 42 81 4 -0
fax: 0221-92 42 81 4- 2
mail: piontek@forvision.de

Website: http://www.forvision.de

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So nutzen Sie Kanban effektiv zum Managen Ihrer Geschäftsprozesse

Stefan F.Dieffenbacher — Wed, 31 Aug 2022 08:34:23 +0000

Sie können Kanban nur dann effektiv zum Managen Ihrer Prozesse in Ihrem Unternehmen nutzen, wenn die Methode richtig implementiert wird. Ein effektives Kanban-System ist mehr als nur ein paar Post-its auf einer Tafel. Es geht um ein Mindset, eine Ideologie, Hingabe und den Wunsch, Exzellenz, Konsistenz, Organisation und Produktivität zu steigern sowie die Verschwendung von Zeit zu eliminieren.

Viele weitere Ansätze für Innovationen finden Sie in unserem brandneuen Buch „How to Create Innovation“. Zum Download geht’s hier!

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Check it out!

Was ist Kanban?

Kanban ist ein beliebtes Framework, das zur Implementierung von Projekten verwendet wird. Es ist ein Workflow-Management-Tool zum Definieren, Managen und Verbessern von Projekten. Die Methode zielt darauf ab, Ihren Workflow zu visualisieren, die Effizienz zu maximieren und jedes Projekt, an dem Sie arbeiten, ständig zu verbessern. Dank des visuellen Ansatzes können Sie dabei sofort sehen, in welcher Phase der Projektimplementierung Sie sich aktuell befinden. So hält die Methode Sie an, notwendige und bewusste Handlungen vorzunehmen, die Sie Ihren Zielen näherbringen.

Kanban ermöglicht es Ihnen, ein Projekt effektiv zu managen und stellt zugleich sicher, dass die Aufgaben gut bearbeitet werden, ohne die Ressourcen aufzubrauchen. Um dies zu erreichen, stützt sich Kanban auf das sogenannte Kanban Board.

Das Kanban Board

Kanban Board

Kanban erfordert Transparenz und Kommunikation. Das Kanban Board, vereinfacht: eine Tafel oder ein Whiteboard, erlaubt es jedem im Team, den Status einer bestimmten Arbeit oder eines bestimmten Projektes zu sehen, den Kontext abzulesen und die Arbeit/das Projekt zu priorisieren.

Kanban kann für Softwareprojekte und andere Arbeiten verwendet werden, die bis zu ihrer Fertigstellung mehrere Phasen durchlaufen müssen. Dargestellt wird dies auf der genannten Tafel.

Diese Tafeln wurden erstmals in den 1940er Jahren von Toyota eingesetzt, um die Herstellungsprozesse in den Werksfabriken zu verbessern. Das Unternehmen Toyota hatte erkannt, dass seine Produktionsketten im Vergleich zu den amerikanischen Konkurrenten weniger effektiv waren. Das Ziel der Einführung der Kanban-Methodik war es, den Lagerbestand und die Produktionsgeschwindigkeit zu kontrollieren, während zugleich die beste Produktionsqualität gewahrt werden sollte.

Toyota hatte damit großen Erfolg, sodass sich die Methode sich langsam, aber sicher zu einem beliebten Management-Framework in der Geschäftswelt entwickelte.

Physische Kanban Boards

Nahezu jeder Projektmanager verwendet ein physisches Board für das Nachverfolgen des Fortschrittes. Das Board wird dabei in Spalten aufgeteilt, die die verschiedenen Phasen darstellten und entsprechend beschriftet werden. Der Vorteil physischer Boards besteht darin, dass sie einfach einzurichten sind und die persönliche Zusammenarbeit erleichtern.

Die Nutzung physischer Boards wird schwieriger, wenn die Teams größer und die Workflows komplexer werden. In diesen Fällen wechseln die meisten Projektmanager dann zu digitalen Boards.

Digitale Kanban Boards

Digitale Boards trifft man häufig bei Softwareentwicklungsteams an. Gegenüber physischen Boards bietet die digitale Variante viele Vorteile:

Sie können detaillierte Beschreibungen und Anhänge verwenden, um Einträge mit Kontext zu versehen. Das ist besonders wichtig für technische Projekte, bei denen detaillierte Spezifikationen ein Muss sind.
Durch Online-Tools ist eine Zusammenarbeit auch über große Distanzen hinweg möglich.
Mit nur einem Mausklick können Sie andere Management-Tools (etwa Slack, Zeppelin, GitHub und so weiter) integrieren.
Metriken werden automatisch erfasst und Berichte können in Echtzeit erstellt werden.
Das Managen und Bearbeiten mehrerer Karten sowie das Modifizieren von Workflows ist auf einem Online-Board viel einfacher.
Das Risiko eines Datenverlustes ist begrenzt.

Digitale Kanban Boards

Digitale Boards trifft man häufig bei Softwareentwicklungsteams an. Gegenüber physischen Boards bietet die digitale Variante viele Vorteile:

Sie können detaillierte Beschreibungen und Anhänge verwenden, um Einträge mit Kontext zu versehen. Das ist besonders wichtig für technische Projekte, bei denen detaillierte Spezifikationen ein Muss sind.
Durch Online-Tools ist eine Zusammenarbeit auch über große Distanzen hinweg möglich.
Mit nur einem Mausklick können Sie andere Management-Tools (etwa Slack, Zeppelin, GitHub und so weiter) integrieren.
Metriken werden automatisch erfasst und Berichte können in Echtzeit erstellt werden.
Das Managen und Bearbeiten mehrerer Karten sowie das Modifizieren von Workflows ist auf einem Online-Board viel einfacher.
Das Risiko eines Datenverlustes ist begrenzt.

Prototyping oder „Scheitern Sie oft und schnell“

Prototyping

Es zentraler Aspekt des Design-Thinking ist das Erstellen von Prototypen (Prototyping). Es handelt sich um einen iterativen Prozess, bei dem immer neue Prototypen Schritt für Schritt erstellt werden. Dann wird Feedback jeweils von den Stakeholdern und, vor allem, den Kunden zu wichtigen Aspekten des Prototyps eingeholt. Dabei gilt das Motto „Scheitern Sie oft und schnell“. Das Ziel des Prototyping ist es, die Ideen des Innovationsteams so früh wie möglich im Innovationsprozess am Kunden zu testen. So sollen wertvolle Erkenntnisse zur Kundensicht gewonnen und Schwächen aufgedeckt werden. Das „frühe Scheitern“ hat eine positive Wirkung auf den Prozess und spart dem Unternehmen wertvolle Ressourcen.

Ein einfacher Kanban-Ablauf

Die einfachsten Kanban-Prozesse und Managementaufgaben lassen sich mit drei Spalten auf dem Board abhandeln: „To-do“, „In Arbeit“ und „Vollständig“.

Alle Aufgaben, die erledigt werden müssen, sind zu Beginn auf in der Spalte „To-do“ aufgelistet. Wenn die Teammitglieder einzelne Aufgaben annehmen und bearbeiten, wird die Aufgabe in die Spalte „In Arbeit“ bewegt, bis die Aufgabe erledigt ist.

Das Wichtige an diesem einfachen Prozess ist, dass jede Phase sichtbar ist und die Teammitglieder anhält, ihren Teil zum Erreichen des Gesamtzieles beizutragen.

Niemand bleibt zum Fortschritt des Projektes im Unklaren. Zudem können kleine Verbesserungen des Prozesses und des Vorgehens einfach umgesetzt werden, ohne das anfängliche Framework umzuwerfen.

Die Grundprinzipien von Kanban können auch auf komplexere und technische Projekte angewendet werden, indem Sie mehr Spalten auf dem Board anlegen. Die besten Prozesse werden durch Überschriften und Spalten für jedes Projekt dargestellt. Das ist besonders wichtig, denn wenn Sie zu viele Spalten haben, kann das den gesamten Workflow durcheinanderbringen und unnötige Begrenzungen schaffen. Hier daher einige Vorschläge für komplexe Projekte.

Schritt 1: Erfassen des Workflows

Der erste Schritt beim Aufbau eines Online-Boards ist es, Zeit darauf zu verwenden, den Workflow und die Effizienz Ihrer Arbeitsgruppe besser zu verstehen. Sie können dazu einzeln mit den Gruppenmitgliedern sprechen, um ihre Persönlichkeiten besser zu kennenzulernen und zu hören, welches System aus Sicht der Mitarbeiter gut funktioniert.

Sie müssen die Fähigkeiten und Begabungen jedes einzelnen Mitglieds kennen, um zu wissen, welche Aufgaben Sie ihm am besten zuweisen. Das Team muss ebenfalls wissen, was jedes Teammitglied leisten kann und welchen besonderen Beitrag das Mitglied zum Gesamtprozess beiträgt. Wenn Sie den Workflow Ihrer Arbeitsgruppe aufzeichnen, hilft Ihnen das auch beim Vermerken von Beziehungen und vermittelt ein Verständnis, wie teamübergreifende Zusammenarbeit stattfinden kann. Zugleich hilft es beim Aufbau von Prozessen auf höherer Ebene.

Schritt 2: Auswahl der Spalten für Ihr Kanban Board

Einer der häufigsten Fehler, den Projektmanager machen, ist es, zu viele Spalten und einen zu detaillierten Workflow für ihr Board zu verwenden. Ein solches Vorgehen verkompliziert die Nutzung und kann die Teammitglieder verwirren. Versuchen Sie also, den Prozess so einfach wie möglich und mit weniger Spalten (aber trotzdem genügend detailliert) zu beschreiben.

Sie sollten immer mit einer „To-do“-Spalte beginnen, die alle Aufgaben enthält, die die Teammitglieder ausführen müssen, um das Projekt vom Anfang zum Ende zu führen.

Legen Sie zwei Spalten für jedes Teammitglied an, das an individuellen Aufgaben als Teil des Gesamtprojektes arbeitet. Die erste Spalte ist die Aufgaben, die angenommen wurden, während die zweite für fertiggestellte Aufgaben vorgesehen ist.

Schritt 3: Legen Sie Grenzen für „In Arbeit“ fest

Für die Spalte „In Arbeit“ sollten Sie Grenzen festlegen, damit die Teammitglieder nicht durcheinanderkommen. Wenn Sie die Zahl der Aufgaben in jeder Phase des Workflows begrenzen, halten Sie damit das Team an, sich auf die angenommenen Aufgaben zu konzentrieren.

Die Grenzen werden am besten für die Abschnitte im Workflow festgelegt und nicht für jede Spalte. Das macht sie leichter handhabbar und sorgt für bessere Ergebnisse.

Schritt 4: Verfolgen Sie den Fortschritt und verbessern Sie den Prozess schrittweise

Wenn Sie Ihre Kanban-Spalten und Grenzen für „In Arbeit“ eingerichtet haben, kann die Arbeit beginnen. Verfolgen Sie dabei den Fortschritt nach und verbessern Sie den Ablauf bei Bedarf schrittweise.

Die Implementierung

Nach der Einrichtung Ihres Online-Kanban-Boards geht es darum, wie Sie Ihren Backlog (oder jede sonstige erste Spalte in Ihrem Board) füllen.

Wenn der Backlog (oder die erste Spalte) gefüllt sind, kann Ihre Arbeitsgruppe Kanban implementieren. In dieser Phase gibt es noch keinen Bedarf für physisch strukturierte Meetings. Sie müssen nur jedem Teammitglied Karten zuweisen, sodass das Mitglied an verschiedenen Aufgaben arbeiten und die Karten durch die Spalten bewegen kann.

Mit dem Fortschreiten des Projektes muss Ihre Gruppe Meetings für Überprüfungen, Demos und so weiter abhalten. Diese Meetings müssen nicht strukturiert sein. Ausnahmen gelten nur für die Daily-Standup-Meetings, die eine Struktur erfordern.

Daily-Standup-Meeting

Die Daily-Standup-Meetings helfen den Teammitgliedern, den Überblick über ihre Aufgaben zu behalten. Zugleich tragen diese Meetings dazu bei, dass alles glatt abläuft. Bei dem Meeting wird das Kanban Board verwendet. Zwar kann jedes Teammitglied ein solches Meeting leiten, aber am besten ist es, wenn der Projektmanager die Leitung übernimmt. Das Wichtigste in diesen Meetings ist die Statusmitteilung der Teammitglieder zu ihren aktuellen Aufgaben und möglichen Hindernissen, die ihren Workflow behindern.

Die Standup-Meetings sollten nicht viel Zeit in Anspruch nehmen. Das Ziel der Meetings ist es:

die Teammitglieder auf den aktuellen Stand hinsichtlich des individuellen Fortschrittes zu bringen
den gemachten Fortschritt zu zelebrieren
Blockaden zu erkennen
solche Blockaden zu beseitigen oder ein weiteres Meeting zu planen, in dem diese Blockaden besprochen werden

Versuchen Sie, in diesem Standup-Meeting nicht zu tief in einzelne Blockaden einzusteigen, da die anderen Teammitglieder schnell wieder an die Arbeit wollen. Die täglichen Standup-Meetings sind nicht der richtige Ort, um Blockaden ausführlich zu erörtern.

Blockaden

Eine blockierte Aufgabe kann nicht in die nächste Spalte auf dem Board bewegt werden, da zuerst die Blockade beseitigt werden muss. Das Aufzeigen und Nachverfolgen von Blockaden hilft den Teammitgliedern, die richtige Strategie zu ihrer Beseitigung zu finden.

Hier einige der häufigsten Blockaden, auf die Teams stoßen können:

es fehlt ein Zwischenschritt
im vorherigen Schritt stehen keine Aufgaben zur Verfügung
Blockierung aufgrund externer Abhängigkeiten

Andere häufige Ursachen sind zu viele Abläufe, die eingehalten werden müssen und so das Team behindern.

Einzelpersonen finden die Lösungen für diese Blockaden durch die Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern. So kann zum Beispiel das Nachverfolgen aufzeigen, ob eine Blockade in einer speziellen Phase einmalig oder Resultat einer Ineffizienz eines Prozesses ist, der angepasst werden muss. Zugleich können Sie so Anhaltspunkte gewinnen, wie effizient Ihre Operationen sind. Wenn das Beseitigen von Blockaden zu lange dauert, deutet das gewöhnlich auf Ineffizienzen in den Prozessen hin.

Aber machen Sie sich nicht zu viele Sorgen: Blockaden sind Teil jeder Projektausführung. Das Ziel ist es, sie zu erkennen und zu überwachen, um sie mit der Zeit immer weiter reduzieren zu können.

Wann sollten Sie Kanban in Ihrer Organisation nutzen?

In diesem Abschnitt wollen wir uns ansehen, wann Sie Kanban in Ihrem Team nutzen sollten und wie Sie Ihr Team darauf vorbereiten können.

Ihre Arbeitsgruppe hat wenig Zeit für geplante Meetings

Kanban eignet sich gut für Ihre Gruppe, wenn das Team wenig Zeit hat, um geplante Meetings abzuhalten.

Eines der Kanban-Prinzipien ist es, kleine, schrittweise Änderungen an vorhandenen Prozessen vorzunehmen. Wenn Ihr Team also wenig Zeit hat, ein Projekt abzuschließen, kann Kanban für einen effektiven Ablauf sorgen. Zudem tendieren Arbeitsgruppen, die einen neuen Ansatz für das Projektmanagement ausprobieren wollen, ohne vorhandene Prozesse zu ändern, oft von sich aus zur Kanban-Methodik.

Ihr Team hat einen sich wiederholenden Workflow

Wenn der Workflow Ihrer Gruppe sich wiederholt und sich einfach auf einer Tafel darstellen lässt, ist die Methode ebenfalls gut geignet.

Ihr Team hat ein breites Spektrum an sich wiederholenden Schritten

Kanban eignet sich auch dann für das Business-Management, wenn Ihre Arbeitsgruppe ein breites Spektrum an sich wiederholenden Schritten ausführen muss, um verschiedene Aufgaben zu erledigen. Die Methode macht es einfach, den gesamten Workflow zu visualisieren und ist das beste Tool, um exzellente Funktionen und Updates zu liefern.

Weiteres

Allgemein können Sie die Methode in Ihrer Organisation auch verwenden, wenn Sie:

eine Innovationsstrategie umsetzen wollen, ohne bestehende Workflows vollständig umzukrempeln
sich vorrangig auf das Abliefern als Planen und Meetings konzentrieren möchten
lieber durchgängig Funktionen und Verbesserungen liefern möchten als in festen Zyklen/Releases

Weiterführende Artikel: Innovationsstrategie und innovative Geschäftsstrategien

Vorbereitung Ihres Teams auf Kanban

Wenn Sie sich dazu entschieden haben, Kanban für ein bestimmtes Projekt einzusetzen, ist der nächste Schritt, alle Stakeholder vorzubereiten, um so maximal erfolgreich zu sein. Zu den Stakeholdern zählen das obere Management, das Designteam, das Softwareentwicklungsteam, der Kundensupport und andere Beitragende.

Genehmigung des Managements

Der erste Schritt ist, die Genehmigung des Managements einzuholen. Sie können dazu einen offiziellen Vorschlag einreichen, in dem Sie aufzeigen, wie Kanban den aktuellen Workflow des Teams verbessern und das Team für noch mehr Erfolg aufstellen kann. Dabei ist es wichtig, dass Sie einen klaren, prägnanten, konkreten und umfassenden Plan vorlegen. Ebenso wichtig ist es, dass Sie für eine realistische Erwartungshaltung sorgen.

Einer der Vorteile von Kanban ist es, dass es vorhandene Prozesse nicht verändert. Teams können daher sofort damit beginnen, ihre vorhandenen Workflows in der Software umzusetzen und ihren Fortschritt zu verfolgen. Die einzige zu Anfang notwendige Verpflichtung ist es, die Disziplin aufzubringen, schrittweise Änderungen vorzunehmen, um die Prozesse und Ergebnisse zu verbessern.

Einführung der Entwicklungsteams

Wenn Sie die Genehmigung des Managements eingeholt haben, müssen Sie Ihre Arbeitsgruppe organisieren und es auf die effektive Nutzung des Boards vorbereiten. Zudem müssen Sie die Gruppe in die Methode einführen und ihm zeigen, wie Aufgaben von Anfang bis Ende nachverfolgt werden.

Die Kanban-Methode

Kanban hilft Ihnen und Ihren Gruppenmitgliedern beim Managen von Projekten, sodass Sie Ihre Projekte ohne Überlastung des Teams abschließen können. Zusammenfassend kann man sagen, dass die Methode es Ihrer Arbeitsgruppe ermöglicht, besser und effizienter zu arbeiten.

Die Kanban-Methodik basiert auf drei Kernprinzipien:

Visualisierung: Es werden die verschiedenen Aufgaben angezeigt und wie sie sich zueinander verhalten. So haben die Teammitglieder eine klare Vorstellung davon, wie sie die einzelnen Aufgaben angehen sollten.
Begrenzung des Work-in-Progress (WIP): Das Prinzip der Work-in-Progress-Grenzen sorgt für ein Ausbalancieren des gesamten Prozesses. Das bedeutet, dass Teammitglieder nie zu viele Aufgaben auf einmal annehmen können. Vielmehr müssen sie laufende Aufgaben abschließen, bevor sie neue auswählen können.
Ablaufverbesserung: Dieses Prinzip sorgt dafür, dass die Aufgaben mit der höchsten Priorität sofort sichtbar sind.

Diese Prinzipien machen die Methode zu einem effektiven Framework für das Projektmanagement. Zudem kann die Methode leicht in alle Arten von Projekten eingebunden werden, seien sie einfach oder komplex.

Das Kanban-Tool

Das Kanban-Tool ist gewöhnlich ein Whiteboard, aber heute sind dank der fortgeschrittenen Technik auch einfachere und effektivere Lösungen möglich. Ein praktisches Beispiel dafür ist die Sinnaps Projektmanagementsoftware. Sie ermöglicht es Ihnen, Ihre Tasks auf einer Zeitleiste im Kalenderformat zu verteilen, sodass die Teammitglieder den Fortschritt des Workflows laufender Projekte leicht verfolgen können.

Scrum-Tools und Kanban-Tools eignen sich sehr gut für das Projektmanagement. Zu Scrum gehört kreuzübergreifendes und selbstorganisierendes Teamwork, während Kanban-Tools ein effektives Flow-Management ermöglichen.

Kanban vs Agile – was sind die Unterschiede?

Bevor wir auf die Unterschiede eingehen, lassen Sie uns einen Blick auf die einzelnen Konzepte werfen.

Was ist Agile?

Agile ist eine Methodik für das Business-Management, die den Schwerpunkt auf ein schrittweises Vorgehen von Tests und Entwicklung legt. Damit ist Agile das perfekte Tool, wenn es darum geht, mit einem zuverlässigen und durchgängigen Feedback-System zu arbeiten. Dabei gibt es eine direkte Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und dem Projektmanager, was die Teammitglieder immer dazu anhält, mehr zu erreichen.

Was ist Kanban?

Kanban kann am einfachsten als eine Tafel beschrieben werden, die gewöhnlich „Kanban Board“ genannt wird. Das Board spielt eine zentrale Rolle beim Veranschaulichen des Aufgaben-Workflows für laufende Projekte. Es hilft, den Fluss von Aufgaben zwischen den Teammitgliedern zu managen und zu optimieren. Kanban ist eine Methode zum Managen, Definieren und Verbessern von Diensten.

Bei dieser Methode werden die Aufgaben für jede Projektphase ausgedruckt. So können die Teammitglieder den Fortschritt in jeder Entwicklungsphase verfolgen. Jedes Teammitglied hat einen Überblick, wer welche Aufgabe bearbeitet, wie weit die Aufgabe fortgeschritten ist und erfährt, ob es eventuell Hindernisse gibt, die den Fortschritt der Aufgabe behindern.

Welche Unterschiede bestehen zwischen Kanban und Agile?

Kanban ist besonders nützlich, um Überflüssiges zu reduzieren und Aktivitäten zu streichen, die nie von Wert für die Gruppe oder das Gesamtprojekt sein werden. Agile wiederum ist optimal für Projekte, bei denen das endgültige Ziel noch nicht festgelegt oder klar ist.
Der Kanban-Prozess hat kürzere Zeitrahmen, die in kleinere Teile mit Deadlines aufgeteilt sind, während Agile sich auf kontinuierliche Kommunikation zwischen den Team- und Projektmanagern konzentriert.
Kanban bietet keinen Raum für eine schrittweise Entwicklung, Agile dagegen schon.
Kanban ermöglicht eine visuelle Überprüfung des Arbeitsfortschrittes, was bei Agile nicht der Fall ist.
Das Hauptziel von Kanban ist es, den Prozess und den Fortschritt des Teams zu verbessern, wohingegen Agile auf kontinuierlichem Testen, Entwickeln und Integrieren aufbaut.
Für Kanban wird ein Kanban Board verwendet, bei Agile ist es ein Storyboard.
Der Kanban-Ansatz regt zu Führung auf allen Ebenen an, während Agile eher auf eine nachhaltige Entwicklung und technisches Fachwissen ausgelegt ist.
Der Kanban-Prozess respektiert aktuelle Prozesse und Verantwortlichkeiten. Agile ist dagegen immer offen für Änderungen/Abwandlungen, selbst in späteren Phasen des Entwicklungsprozesses.
Beim Agile-Prozess arbeiten das Entwicklungsteam und die Business-Stakeholder jeden Tag, bis das Projekt abgeschlossen ist. Kanban hilft den Teams dagegen, den Workflow zu visualisieren und den Prozess einfach sowie klar zu gestalten.
Kanban erfordert zum Start nur sehr wenige Organisationsschritte, während das Sprint Planning bei Agile einen ganzen Arbeitstag der gesamten Arbeitsgruppe in Anspruch nehmen kann.

Unterschiede zwischen Scrum und KanbanSehen wir uns nun einmal die Unterschiede zwischen Scrum und Kanbana einmal genauer an.Kanban und Scrum sind zwei Business-Management-Begriffe, die häufig zu Unrecht synonym verwendet oder für zwei Seiten derselben Medaille gehalten werden. In Wahrheit sind beide jedoch nicht dasselbe und unterscheiden sich deutlich voneinander.Was ist die Scrum-Methode?Scrum ist ein Business-Management-Tool, das verwendet wird, um Arbeiten in kleinere, verwaltbare und erreichbare Aufgaben aufzuteilen, die innerhalb einer kurzen Zeitspanne („Sprint“ genannt, gewöhnlich 2 bis 4 Wochen) erledigt werden können.Für die Planung, Verteilung, Organisation und Optimierung des Prozesses stützt sich Scrum auf drei Schlüsselrollen:

Scrum Master – Der Scrum Master ist für die Beaufsichtigung des gesamten Prozesses während eines Sprint-Zyklus zuständig.
Product Owner – Der Product Owner führt die anfängliche Planung aus und kommuniziert mit dem Unternehmen.
Entwicklerteam – Das Entwicklerteam ist für die Ausführung der einzelnen Aufgaben zuständig.

Ein weiteres wichtiges Tool für Scrum ist das Scrum Board. Dabei handelt es sich um eine ausgedruckte Darstellung des Workflow-Prozesses, der in kleinere Aufgaben (Tasks) aufgeteilt ist, die „User Stories“ genannt werden. Jede Story wird entlang des Boards von der „To-do-Liste“ (Backlog) in die Spalte „In Arbeit“ und dann in die Spalte „Vollständig“ bewegt.

Wiederholung: Was ist Kanban?

Kanban ist ebenfalls ein Tool für das Business-Management. Die Methode wird verwendet, um Workflows effizient zu organisieren. Sie hält dazu an, die Arbeit in kleinere Teile (Tasks) aufzuteilen, um visuell darzustellen, wie sich die einzelnen Tasks durch die Spalten bewegen.

Scrum begrenzt die Zeit, in der ein Task erfüllt sein muss (über Sprints), während Kanban die Menge an Arbeit begrenzt, die ein Teammitglied auf einmal annehmen kann.

Sowohl Kanban als auch Scrum ermöglichen es, große Projekte in einfache Tasks aufzuspalten, um diese effektiv zu erledigen. Zudem konzentrieren sich beide auf ähnliche Ziele und ermöglichen eine Veranschaulichung des Workflows, sodass alle Teammitglieder immer im Bilde sind, wie weit einzelne Tasks fortgeschritten sind.

Wie aber unterscheiden sich Scrum und Kanban?

Es gibt viele Unterschiede in den Prinzipien, Methoden und der praktischen Anwendung von Kanban und Scrum. Diese Unterschiede lassen sich in drei Gruppen aufteilen.

Terminierung, Iteration und Kadenz

Die Scrum-Methode legt den Schwerpunkt auf die Terminierung. Jedes Scrum-Team erhält priorisierte Story Points, die innerhalb einer bestimmten Zeit abgearbeitet werden müssen.

Weiterführende Artikel: Scrum – die bessere Methode zur Produktentwicklung

Die Teammitglieder entscheiden selbst, wie viele Story Points sie innerhalb des jeweiligen Sprint-Zyklus bearbeiten können.

Ein effizientes Scrum-Team verbessert seine Fähigkeiten während jedes Sprints. Auch die Schätzungen werden mit Fortschritt des Projektes immer weiter verbessert und optimiert. Alle zwei Wochen produziert die Gruppe ein auslieferfähiges Inkrement, überprüft den aktuellen Prozess, entwickelt Wege, um Hürden/Blockaden zu überwinden und geht dann zum nächsten Sprint über.

Das schrittweise Vorgehen bei dieser Methode ermöglicht ein genaues Abschätzen des Workflows und effektives Management mehrerer Tasks.

Bei einer Kanban-Gruppe gibt es dagegen kein schrittweises Vorgehen. Die Verbesserungen jedes Workflow-Prozesses erfolgen während der Entwicklung, bei der die Arbeit stufenweise erledigt wird.

Rollen und Verantwortungsbereiche

Eine Scrum-Gruppe benötigt für einen reibungslosen Ablauf drei Rollen: den Scrum Master, den Product Owner und das Entwicklerteam. Jede Rolle hat ihre ganz eigenen Besonderheiten und alle müssen zusammenarbeiten, um eine effiziente Balance zu finden.

Zugleich muss ein Scrum-Team kreuzfunktional sein, also alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung haben, um den gesamten Sprint zu erfüllen.

Bei Kanban wiederum gibt es keine Rollen. In der Praxis kann jedes Teammitglied Projektmanager oder Supervisor für jedes Projekt sein, ganz besonders bei komplexen Kanban-Projekten. Die spezifischen Rollen entwickeln sich bei Kanban aus den Anforderungen des Projektes und der Organisation.

Eine Kanban-Arbeitsgruppe muss auch nicht kreuzfunktional sein, denn der Kanban-Workflow-Chart wird zu jeder Zeit von allen Mitgliedern der Gruppe genutzt. Daher ist hier ein Team von Spezialisten erforderlich, die zusammen an verschiedenen Aspekten des Projektes arbeiten.

Das Kanban Board und das Scrum Board

Kanban vs Scrum

Auch wenn das Kanban Board und das Scrum Board auf ähnlichen Prinzipien beruhen, gibt es doch auch einige Unterschiede.

Auf einem Scrum Board werden die Spalten nach den Phasen im Workflow-Zyklus beschriftet. Dies beginnt mit dem Sprint Backlog und endet mit dem vom Team beabsichtigen Ergebnis. Alle zu Beginn eines jedes Sprints hinzugefügten Stories müssen sich am Ende des Sprints in der letzten Spalte wiederfinden. Das Board wird dann zurückgesetzt und für den besten Sprint-Zyklus nach dem Retrospective-Meeting vorbereitet.

Auf einem Kanban Board sind die Spalten ebenfalls beschriftet, der Unterschied liegt aber darin, dass sie die Maximalanzahl der Stories angeben, die sich gleichzeitig in einer Spalte befinden dürfen. Zudem gibt es keine Zeitrahmen (wie etwa die Sprint-Länge), daher muss das Kanban Board mit dem Fortschreiten des Projektes nicht zurückgesetzt werden.

Fazit

Die Kanban-Methodik ist eines der Frameworks für das Workflow-Management, die am einfachsten zu implementieren sind. Solange Sie Ihren Workflow kontinuierlich managen und analysieren, können Sie die Methode effektiv für das Business-Management nutzen.

Mit den oben aufgeführten Informationen sind Sie gerüstet, um Kanban effektiv für Ihr Projekt zu nutzen. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!

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Innovationsstrategie und innovative Geschäftsstrategien

Stefan F.Dieffenbacher — Sun, 28 Aug 2022 12:41:34 +0000

Haben Sie sich auch schon einmal gefragt, was eigentlich notwendig ist, um ein hervorragendes technisches Gerät zu entwickeln? Eine Hauptrolle dabei spielen innovative Strategien. Eine solche innovative Strategie ist ein Plan, den Unternehmen, Marken und Organisationen verwenden, um Produkte und Services zu verbessern.

Innovationsstrategie ist ein Muss für alle Unternehmen, die sich im Konkurrenzkampf einen Vorteil verschaffen wollen. Eine exzellente Innovationsstrategie muss inspirieren und dem zu entwickelnden Produkt oder Service etwas Einzigartiges hinzufügen. Als Organisation ist es Ihre Absicht, den Gesamtwert Ihres Produktes oder Service erhöhen und etwas ganz Neues zu erschaffen, das potenzielle Kunden anzieht und einen neuen Markt eröffnet.

Innovative Strategien müssen kreativ und außergewöhnlich sein. Wenn es um innovative Strategien geht, ist es unmöglich, nicht an Microsoft, Apple oder Google zu denken. Apple zum Beispiel hat einzigartige Produkte und Services geschaffen und tut dies auch weiterhin. Diese Produkte haben einen unglaublichen Wert und Erfolg. Die Apple Watch, das iPad und die iPhones sind Apples innovative Produkte, die auf exzellente Innovationsstrategien zurückgeführt werden können. Auch wenn kleinere Unternehmen diesen Erfolg natürlich nicht auf die Schnelle nachahmen können, sollten Sie doch nie unterschätzen, welchen Erfolg innovative Strategien Ihrem Unternehmen bringen können.

Wachstum und Innovation gehen Hand in Hand. Das Wichtige ist, eine verlässliche Innovationsstrategie zu erstellen. Die UNITE Business Model Innovation Patterns fassen 95 % aller Geschäftsmodellinnovationen zusammen. Zusammen mit dem UNITE Innovation Approach haben Sie alle notwendigen Tools zur Verfügung, um Ihr Geschäftsmodell systematisch zu erneuern.

The UNITE Business Model Innovation Patterns
_{Designed by: Digital Leadership AG – Building on the 10 types of innovation from Doblin, the SS Business Models from the University of St.Gallen, and the Business Model Gallery}

UNITE-Business_Model_Innovation_patterns

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In diesem Artikel wollen wir uns ansehen, was eine Innovationsstrategie ist. Dazu zählen Business Innovation Strategy, Innovative-Captice-Strategien sowie Beispiele für Innovationsstrategien.

Vieles Weitere zu Innovationsstrategien finden Sie in unserem neuen Buch „How to Create Innovation“ (Download hier). Dazu gehören umfassende Ansätze mit Mindsets, Strukturen und Strategien, um Innovationen schneller und mit weniger Ressourcen umzusetzen, sowie vieles mehr.

Was ist eine Innovationsstrategie?

Eine Innovationsstrategie ist ein detaillierter Plan mit Innovationsziel, durch das neuer Value, Produkte und Services eines Unternehmens geschaffen werden sollen, für die potenzielle Kunden Geld zu zahlen bereit sind. Eine solche Strategie besteht aus Richtlinien und Kernwerten, die auf zukünftiges Wachstum der Organisation abzielen. Teil dessen kann auch eine Timing-Strategie sein. Um effektiv zu sein, muss eine Innovationsstrategie auf einer klaren Vision und einem Mission-Statement aufbauen.

Bedeutung einer Innovationsstrategie

Eine exzellente Innovationsstrategie kann:

Ziele und Prioritäten klären: Eine effektive Innovationsstrategie umreißt die Ziele und Prioritäten der Innovationsaktivitäten einer Organisation und hilft, die Ressourcen und Energien auf das Erreichen dieser Ziele zu konzentrieren.
Die Anpassung fördern: Mit einer effektiven Innovationsstrategie können verschiedene Abteilungen in einer Organisation gemeinsame Ziele erreichen, anstatt eigene Prioritäten zu setzen und individuelle Ziele anzustreben.
Unternehmen davor bewahren, sich auf früheren Erfolgen auszuruhen: Auch Unternehmen, die als Innovatoren beginnen, müssen danach weiter bewusst Strategien entwickeln und innovativ sein, um in ihrem Bereich relevant zu bleiben.
Unternehmen helfen, langfristig erfolgreich zu sein: Ohne eine effektive Innovationsstrategie kann ein Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil am Markt vermutlich nicht erhalten und Kunden langfristig begeistern.

Die Wichtigkeit von Innovationen

Jedes Unternehmen, jede Marke und jede Organisation betreibt auf die eine oder andere Weise Innovation, aber die Strategien sind unterschiedlich. Der Hauptgrund für Schwierigkeiten bei der Innovation liegt im Fehlen einer klaren Innovationsstrategie.

Hier einige Gründe, warum Innovation so wichtig ist:

Innovationsstrategie führen zu einer klaren Vision und definierten Schwerpunkten
Sie hilft beim Erstellen eines verlässlichen Systems, das zu Ihren Konkurrenzanforderungen passt
Sie hilft beim Finden von Kompromissen und Auswählen der Elemente des Innovationssystems
Ohne eine klare Innovationsstrategie können verschiedene Teile einer Organisation sich widersprechende Prioritäten entwickeln
Eine effektive Innovationsstrategie macht den Innovationsprozess messbar
Innovationsstrategie fördert eine Kultur der Innovation
Sie unterstützt das Finden der richtigen Timing-Strategie und Innovationsfelder

So entwickeln Sie als Unternehmen eine effektive Innovationsstrategie

The UNITE Strategy-Execution Framework: Where to innovate and Where to Cut Costs
_{Designed by: Digital Leadership AG}

UNITE-Strategy-Execution_framework

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(1) Sorgen Sie für klare Innovationsziele und ein strategisches Herangehen

Der erste Schritt zum Entwickeln einer Innovationsstrategie ist es, die Ziele Ihrer Innovationsstrategie und die Strategie dahinter festzulegen. Achten Sie darauf, dass die Innovationsstrategie Ihre geschäftlichen Gesamtziele unterstützt und zu Ihrer übergeordneten Unternehmensstrategie passt. Fragen Sie sich auch, welche Ihre Innovationsfelder sind.

Beispiel: Die Vision von Olay ist es, eine weltweite führende Marke für die Hautpflege zu werden. Das spiegelt sich in der Innovationsstrategie, den gewählten Märkten und den Kanälen von Olay.

(2) Kennen Sie Ihr Zielpublikum und Ihre größten Wettbewerber

Der zweite Schritt zur Entwicklung einer effektiven Innovationsstrategie ist es, Ihren Zielmarkt festzulegen. Ganz gleich, wie Sie sich auch anstrengen – niemals wird jeder Ihr Angebot in Anspruch nehmen. Daher müssen Sie wissen, wer Ihre potenziellen Kunden sind und strategisch planen, wie Sie diese am Markt anziehen können. Zudem müssen Sie die Jobs-to-be-done-Theorie anwenden, um Ihre Kunden und ihre Bedürfnisse verstehen.

Um innovativ zu sein und die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu befriedigen, müssen Sie sie fragen, ihnen zuhören und verstehen, was die Kunden wirklich wollen.

(3) Definieren Sie Ihre Value-Proposition

Wenn Sie ein klares Ziel haben und Ihr Zielpublikum kennen, ist der nächste Schritt das Definieren Ihrer Value-Proposition. Für uns ist dieser Aspekt der wichtigste, um eine effektive Innovationsstrategie zu entwickeln. Zum Festlegen Ihrer Value-Proposition müssen Sie sich bestimmte strategische Fragen stellen, zum Beispiel: Wie werden Sie gewinnen? Welche Art von Innovationsstrategie wählen Sie, um den größten Wettbewerbsvorteil zu erreichen?

The UNITE Value Proposition Canvas
_{Designed by: Digital Leadership AG – Based on the work of Peter Thompson Which is based on the work of Steve Blank, Clayton Christensen, Yves Pigneur & Alex Osterwalder & The original Value Proposition Canvas}

UNITE-Value_Proposition_Canvas

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Sie müssen sich daher darauf konzentrieren, Values zu schaffen, die Ihren Kunden nützen.

(4) Evaluieren und entwickeln Sie Ihre Kernstärken

Beim Evaluieren Ihrer Kernstärken müssen Sie auf folgende Bereiche achten:

– Fähigkeiten
– Values
– Verhaltensweisen
– Kultur
– Forschung und Entwicklung
– Wissen

Zum Entwickeln einer effektiven Innovationsstrategie ist es unerlässlich, dass Sie auch diese Bereiche ausbauen.

(5) Legen Sie Ihre Innovationssysteme und -techniken fest

Um eine effektive Innovationsstrategie zu entwickeln, müssen Sie die strategischen Geschäftsinnovationssysteme und -techniken ermitteln. Zudem müssen Sie entscheiden, welche Innovationssysteme Sie mit den Elementen Ihrer Innovationsinfrastruktur verknüpfen.

Beachten Sie dabei, dass es verschiedene Innovationsstrategien gibt und dass Sie nicht alle davon in jeder Phase des Wachstums Ihres Unternehmens benötigen. Sie müssen sich daher Klarheit verschaffen, welche Sie in der jeweiligen Phase benötigen, um das gewünschte Geschäftsergebnis zu erreichen und der übergeordneten Unternehmensstrategie zu folgen.

So implementieren Sie eine Innovationsstrategie

Konzentrieren Sie sich auf Ihre Ziele

Wenn Sie alles erledigt und Ihren strategischen Innovationsansatz ausgewählt haben, ist es an der Zeit, Ihre Innovationsstrategie anzuwenden. Ihre langfristigen strategischen Ziele geben Ihrer Innovationsarbeit Struktur und stützen sie. Denken Sie daran, dass Sie Ihre Gesamtziele nicht an einem Tag erreichen können. Ziehen Sie vernünftige Grenzen, konzentrieren Sie sich auf Ihre endgültigen Ziele und bleiben Sie konsistent, um Ihr Unternehmen voranzubringen.

Passen Sie alle Innovationsstrategien an Ihre Geschäftsziele an

Die meisten Unternehmen haben Schwierigkeiten, die Lücke zwischen geschäftlichen Zielen und Innovationsstrategie zu schließen. Damit die Anpassung der Innovationsstrategie an die Geschäftsziele gelingt, müssen Sie die Rolle der Innovation in Ihrem Unternehmen kommunizieren. Zugleich müssen Sie sicherstellen, dass die Innovationsstrategien und -prozesse auch vollständig in Ihre digitale Geschäftsstrategie eingebettet werden.

Integrieren Sie Ihre Strategie in Ihr Team und kommunizieren Sie sie

Um geschäftlich Erfolg zu haben, benötigen Sie ein exzellentes Team, das mit Ihnen arbeitet. Das Team muss dazu wissen, welche Strategien Sie umsetzen, um Ihre geschäftlichen Ziele zu erreichen. Um Ihre Innovationsstrategie in Ihre Organisation zu integrieren, müssen Sie sich mit den richtigen Leuten in- und außerhalb Ihrer Organisation zusammentun und individuelle Ziele festlegen, die Ihre Innovationsstrategie unterstützen.

Messen Sie systematisch Ihr Wachstum

Systematisches Messen ist die beste Methode, Änderungen im Unternehmen umzusetzen und Ihr Team so aufzustellen, dass zukünftig noch bessere Ergebnisse erzielt werden können. Wichtig ist dabei auch, dass Sie die optimalen Metriken wählen, um den Fortschritt zu kontrollieren.

Beispiele für Innovationsstrategien und Innovationsaktivitäten

Sehen wir uns nun einmal einige Beispiele für Innovationsstrategien an und wie führende Weltmarken diese nutzen, um immer neue Höhen zu erklimmen.

Die geschäftliche Innovationsstrategie von Microsoft

Microsoft hatte bisher Probleme mit radikalen Innovationen. In den vergangenen Jahren hat das Unternehmen schrittweise Innovationen angewendet, um relevant zu bleiben. Das könnte sich aber bald ändern. Heute umfasst die Innovationsstrategie von Microsoft auch Forschung und Entwicklung, um seine Position in verschiedenen Märkten voranzubringen, sogar dem Gesundheitswesen.

Die Strategie und Innovation von Google

Die Innovationsstrategien von Google umfassen mehrere Ansätze, daher ist es schwierig, sie unter einem Begriff zusammenzufassen. Der erhebliche Erfolg des Mutterkonzerns Alphabet lässt sich jedoch auf die großen Investitionen im Bereich Forschung und Entwicklung zurückführen. Das wiederum ist ein klares Anzeichen für eine gezielte, disruptive und radikale Innovation.

Die Innovationsstrategien von Apple

In der Vergangenheit war Apple vor allem dafür bekannt, Forschung und Entwicklung outzusourcen anstelle sich auf das Product-Rebranding und die Entwicklung zu konzentrieren. Dieses Narrativ hat sich vor einiger Zeit geändert. Das Unternehmen ist heute ein Innovator und hat damit begonnen, interne Kapazitäten durch Accelerators aufzubauen und Start-ups aufzukaufen, die zu seiner Geschäftslinie passen.

Die geschäftliche Innovationsstrategie von Samsung

In den vergangenen Jahren hat Samsung für seine Innovationsstrategie auf schrittweise Innovationen gesetzt (wie klar an den gewölbten Mobiltelefonbildschirmen zu erkennen ist). Nun ist das Unternehmen seit einiger Zeit dazu übergangen, sein Portfolio zu diversifizieren. Aktuell arbeitet die Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Samsung an Digital-Health, autonomer Mobilität, Privatsphäreschutz, Sicherheit, Infrastruktur, Internet der Dinge, künstlicher Intelligenz, maschinellem Lernen, Rechenzentrum-Infrastruktur und vielem mehr. Zusätzlich investiert Samsung strategisch in mehrere externe Initiativen, um seine Marke und sein Geschäft neu zu erfinden.

Die Innovationsstrategie von Amazon

Amazon hat in den letzten Jahren unglaublichen geschäftlichen Erfolg gehabt und auf unmöglich erscheinende Höhen skaliert. Beim Skalieren hat Amazon jedoch seine Start-up-Kultur beibehalten. Kreative Innovation ist das Fundament der Strategien von Amazon – und nicht nur Innovation durch Forschung- und Entwicklung.

Arten von Innovationsstrategien

Für die meisten kleinen Unternehmen sind Innovationen kleine Verbesserungen an vorhandenen Artikeln und Services. Innovation kann aber auch eine revolutionäre technische Erfindung oder ein digitales Geschäftsmodell sein, das die Branchenaktivitäten umwälzt.

Sehen wir uns dazu einmal verschiedene Arten der Innovation an.

Schrittweise Innovation

Die schrittweise Innovation besteht aus einer Reihe von Verbesserungen oder Upgrades an bereits bestehenden Artikeln und Services einer Organisation. Die Verbesserungen oder Upgrades zielen dabei darauf ab, die Differenzierung im Wettbewerb, die Produktivität oder die Entwicklungseffizienz zu verbessern.

Disruptive Innovation

Diese Art der Innovation erschafft ein neues Value-Network und einen neuen Markt. Am Ende ersetzt eine solche Innovation bereits vorhandene/führende Artikel, Services oder bestehende Unternehmen. Generell wird damit eine Art von Innovation bezeichnet, die hochgradig teure und ausgefeilte Produkte und Services (die nur für hochklassige Kunden verfügbar sind) in bezahlbare Varianten verwandelt, die allen Kundenarten offenstehen.

Nachhaltige Innovation

Die Art der Innovation wird auch schrittweise Innovation genannt. Die Innovationsschritte sind dabei die Reaktion auf Kunden- und Marktanforderungen zur Verbesserung von Produkten oder Services.

Product innovation

Produktinnovation ist eine häufige Form der Innovation in der Geschäftswelt. Es geht dabei um die Verbesserung der Art/Funktionen von Artikeln und Services. Verschiedene Komponenten der vorherigen Artikel und Services werden verbessert, um bessere Varianten zu schaffen, die mehr potenzielle Kunden anziehen.

Produktinnovationen beinhalten fundamentale neue Technologien und können vorhandene Technologien in verschiedenen Kombinationen verbinden. So kann die Produktinnovation zu neuen Produkten führen, die es bisher nicht gab.

Serviceinnovation

Bei der Serviceinnovation wird ein Produkt, ein Service oder ein Konzept auf neuen oder vorhandenen Märkten stark verbessert. Das kann zum Beispiel ein Client-Distribution-Channel sein, die Kundeninteraktion, ein System, das die Prozessübertragung verbessert oder ein neuer Service oder eine neue Lösung für das Kunden-Interface.

Die Art und Weise, wie Sie Ihre Services erbringen, eignet sich besonders gut, um sich geschäftlich abzuheben sowie mehr Verkäufe, Wert für potenzielle Kunden und mehr Marktanteile/Umsatz für Ihr Unternehmen zu generieren.

Das Hauptziel jedes erfolgreichen Unternehmens ist es, Artikel und Dienste anzubieten, die das Leben seiner Kunden einfacher machen und ihre Bedürfnisse befriedigen. Je mehr Ihnen das gelingt, desto besser sieht die Zukunft für Ihr Unternehmen aus.

Uber ist ein gutes Beispiel für ein innovatives Serviceunternehmen, das weltweit über seine Kernunternehmenswerte hinausgewachsen ist.

Geschäftsmodellinnovation

Die Geschäftsmodellinnovation bezieht sich auf die Art und Weise, wie Unternehmen Geld verdienen. Sie umfasst Kernkanäle, Strategien, Ressourcen, Values und Zielkunden. Sie bedeutet eine fundamentale Änderung, wie Unternehmen ihrer Zielgruppe und potenziellem Kunden Value bieten. In der Praxis erfolgt eine Business-Modell-Innovation durch neue Preismechanismen, Verkaufskanäle und Einnahmequellen.

Begrenzt wird die Geschäftsmodellinnovation dadurch, dass die für den geschäftlichen Erfolg optimierten Fähigkeiten und Prozesse selbst das Ziel für ein Transformationsziel werden können.

Um ein neues Geschäftsmodell zu erstellen, müssen Sie an disruptiven Innovationen arbeiten und die grundlegenden Entscheidungen, an denen Ihr Unternehmen arbeitet, ändern.

Marktinnovationen

Damit eine Innovation effektiv sein kann, muss sie sichtbar sein, d. h. die Käufer müssen wissen, wie sie sie finden und davon profitieren. Das Hauptziel der Marktinnovation ist es, den Marktanteil zu erhöhen oder einen neuen Markt zu eröffnen. Daher wird Innovation häufig als Marketinginnovation angesehen, wenn sie die herkömmliche Marketingstrategie des betroffenen Unternehmens ändert.

Die Fähigkeit, sich mit den potenziellen Kunden zu verbinden ist eine wichtige Komponente und es gibt immer Verbesserungsmöglichkeiten für das Kunden-Engagement und die Kundenbeziehungen. Durch den technischen Fortschritt und die sich ändernden Kundenvorlieben sind zudem neue Marketinginnovationen notwendig, um neue und existierende Artikel, Services, Konzepte und Prozesse zu bewerben.

Architektonische Innovation

Die architektonische Innovation bezieht sich auf eine Neukonfigurierung vorhandener Artikel und Servicetechnologien, die Verbesserungen auf jede erdenkliche Weise bedeuten. Beispiele für architektonische Innovation sind flexible Herstellungssysteme und Computernetzwerke. Bei dieser Innovation bleiben die Hauptkomponenten des Produktes dieselben und bringen fortschreitendes Wachstum im Geschäft, ziehen mehr potenzielle Kunden an und steigern den Umsatz.

Soziale Innovation

Die soziale Innovation ist eine technologische Innovation, die eher darauf ausgerichtet ist, soziale Bedürfnisse besser zu befriedigen, als bestehende Geschäftsprobleme zu lösen. Es handelt sich um eine neue Praxis, die von gewerblichen oder öffentlichen Entitäten angeboten oder finanziert sein kann. Die soziale Innovation ist aus vielen Gründen sehr wichtig. So verbessert sie die Arbeitsbedingungen, entwickelt Communitys, bietet weitere Ausbildung und verbessert die Gesundheit der Bevölkerung.

Fazit

Bei der Innovationsstrategie geht es darum, unter mehreren möglichen Optionen und Strategien die richtige auszuwählen. Um dabei erfolgreich zu sein, müssen Sie die beste Innovations-Captive-Strategie finden, um Ihr Unternehmen für den Erfolg aufzustellen.

Die Auswahl der richtigen Innovationsstrategie ist aber nur der erste Schritt. Sie müssen zusätzlich eine Strategie für das Testen und Validieren ausarbeiten, die zu Ihrem Unternehmen passt.

Damit Ihre Strategie und Innovation Früchte tragen, ist eine nahtlose Integration und strategische Anpassung an Ihre Kernwerte und -ziele notwendig. Für den Erfolg benötigen Sie eine Kombination aus den richtigen Praktiken, Fähigkeiten, harter Arbeit, Konsistenz, Konzentration und dem richtigen Wissen. Wir haben diesen Artikel verfasst, um Sie bei Ihrem geschäftlichen Erfolg zu unterstützen und hoffen, dass Sie daraus viele neue Anregungen gewinnen konnten.

Das große Ganze: Das UNITE Business Model Framework

Unser Buch „How to Create Innovation“ (Download hier) enthält eine Anzahl von Canvases, die sich auf das Generieren von Value und das Finden des richtigen Business-Model befassen, um Ihr Kundensegment zu bedienen und die Anforderungen Ihrer Käufer zu erfüllen. Das Framework dient dazu, drastische Änderungen anzuregen, die Ihnen im Konkurrenzkampf einen Vorteil verschaffen. Wir hoffen, dass Ihr Unternehmen durch Innovation seines Business-Model wächst. Wir raten Ihnen daher, einen genauen Blick auf unsere Website und in das Buch zu werfen.

The UNITE Business Model Framework
_{Designed by: Digital Leadership AG}

Business Model Canvas Template

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Hier eine kurze Zusammenfassung der Kernelemente des Frameworks:

Business-Models

Das Herzstück ist der Business Model Canvas, der die sechs Hauptelemente eines Business-Model (Operating, Value, Service, Experience, Cost und Revenue-Models) abdeckt.

Der eXtended Business Model Canvas ergänzt den unmittelbaren Business-Kontext, einschließlich Business-Drivers, Kunden, dem Team und der Alleinstellungsmerkmale.

Detaillierte Modelle

Ein Business-Model umfasst eine Vielzahl von Aspekten. Je nach den Herausforderungen, vor denen Ihr Unternehmen steht, können Sie sich mit einem passenden Tool oder Canvas auf das Sie besonders interessierende Gebiet konzentrieren:

Ihre Business-Intention, die Objectives und Ihr Massive Transformative Purpose fassen Ihre Drivers zusammen und zeigen die Richtung des Vorgehens an.
Der Value Proposition Canvas zeigt die zentralen Komponenten Ihres Angebotes (Produkt oder Service).
Um tiefer in Ihre Kundensegmente einzusteigen, können Sie datengestützte Personas verwenden.
Die JTBD Customer Job Statement and Job Map umreißt die JTBDs (Jobs-to-be-done) Ihrer Kunden.
Das Business Model Environment versetzt Ihr Business-Model in einen Marktkontext aus aufkommenden Trends und disruptiven Kräften.
Der Innovation Culture Canvas hilft Ihnen beim Verstehen und bewussten Formen einer Culture, die Innovationen fördert.
Die Innovation Team Structure erlaubt es Ihnen, eine Teamstruktur für Ihre Innovationsinitiative zu entwerfen.
Anhand von Lern- und Wachstumsmetriken können Sie den Fortschritt in den Anfangsphasen der Entwicklung messen. Mit diesen Metriken konzentrieren Sie sich auf das, worauf es wirklich ankommt und müssen keinen detaillierten Business-Plan erstellen, der Ihnen dabei ohnehin nicht wirklich weiterhilft. Später können Sie den finanziellen Aspekt des Revenue- and Cost-Model mit einem kompletten Business-Case erweitern.
Der Operating Model Canvas hilft Ihnen beim Durchdenken des Operating-Model.

Häufig gestellte Fragen:

Was sind die drei Innovationsstrategien?

Verbessern: Das Verbessern eines Business-Model bedeutet, schrittweise kleine Änderungen durchzuführen, um Ihre aktuellen Systeme und Prozesse effektiver ausführen zu können. Dieser Aspekt ist meist bekannt, da die meisten Menschen täglich daran arbeiten.
Transformieren: Die Transformation eines vorhandenen Business-Model konzentriert sich auf die Weiterentwicklung Ihres Geschäftes. Sie versuchen dabei, mindestens einen Teil Ihres Business-Model in erheblicher Weise (schrittweise) zu verändern.
Innovation: Die Innovation eines Business-Model zielt auf eine radikale Änderung ab. Sie brechen dabei zu neuen Ufern auf und erkunden unbekannte Business-Models durch die Innovation des Geschäftsmodells selbst.

Welches sind die vier Arten der Innovation?

Schrittweise Innovation
Architektonische Innovation
Disruptive Innovation
Radikale Innovation

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Scrum – die bessere Methode zur Produktentwicklung

Stefan F.Dieffenbacher — Thu, 25 Aug 2022 13:48:47 +0000

Die Scrum-Methode ermöglicht es Personen, Organisationen und Teams, komplexe Probleme zu lösen und zugleich kreativ-produktiv Produkte von höchstem Wert zu liefern. Eine genaue Erklärung von Scrum findet sich im „The Scrum Guide“, den die Scrum-Mitgründer Jeff Sutherland und Ken Schwaber verfasst haben. Wenn Sie keinen ganzen Leitfaden lesen, sondern lieber alles gerafft und auf das Wesentliche konzentriert erfahren möchten, sind Sie hier genau richtig. Dieser Artikel fasst alles zusammen, was Sie über Scrum wissen müssen, einschließlich des Scrum-Guide, Scrum of Scrums und Agile Scrum.

Scrum: Die Grundlagen

Scrum-Board

Scrum ist ein Agile-Projekt-Framework, das Teams die Zusammenarbeit erleichtert. Die Arbeit wird in kurzen Zyklen („Sprints“) ausgeführt und die Scrum-Teams führen tägliche Meetings und Brainstormings zu aktuellen Aufgaben durch, um herauszufinden, wie sie am effektivsten vorgehen können, um Hindernisse zu beseitigen. Die Scrum-Methode ist ideal für das Managen von Projekten, die eine schnelle Entwicklung und rasches Testen erfordern. Scrum eignet sich daher besonders gut dann, wenn es von Lean-Start-ups und kleinen Teams angewendet wird.

Wie bei einem Gedränge im Rugby-Sport (von dem sich der Name „Scrum“ ableitet), ermutigt Scrum, aus Erfahrungen zu lernen, über Erfolge sowie Misserfolge nachzudenken und sich ständig zu verbessern.

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Der Scrum-Prozess

Scrum regt Teams mit seinem Prozessablauf dazu an, mit dem zu arbeiten, was sie bereits haben und kontinuierlich zu bewerten, welche Innovationsstrategien funktionieren und welche nicht. Kommunikation ist eine zentrale Komponente des Prozesses und wird in Scrum-Meetings („Events“) gepflegt.

Daily Scrum

Dabei handelt es sich um ein Meeting, das täglich in der Organisation durchgeführt wird. Bei jedem Meeting überprüft das Scrum-Team die erledigten Aufgaben des vorherigen Tages und plant strategisch die weiteren Aufgaben, die am nächsten Tag erledigt werden sollen. Die Teammitglieder können bei dieser Gelegenheit Schwierigkeiten aufzeigen, die am vorherigen Tag aufgetreten sind. Ebenso können sie Hindernisse, die der Ausführung des Projektes entgegenstehen, aufzeigen und an der Entwicklung von Lösungen für solche Hindernisse mitarbeiten.

Sprint Planning Meeting

In diesem Meeting plant das gesamte Entwicklungsteam die Arbeit, die in einem bestimmten Sprint erledigt werden soll. Den Vorsitz führt der Scrum Master, während das Team die Sprint Goals festlegt. Dem Sprint werden bestimmte User Stories aus dem Product Backlog (der wiederum am Produktziel ausgerichtet ist) hinzugefügt. Der „Sprint“ bezieht sich auf ein bestimmtes Zeitfenster (normalerweise 30 Tage), innerhalb dessen ein bestimmtes Projekt oder eine bestimmte Aufgabe abgeschlossen werden muss. Jedes Teammitglied nimmt am Festlegen von SMART Goals und Daily Goals teil, die dazu beitragen, das Gesamtziel des Projektes zu erreichen. Am Ende des Meetings muss mindestens ein effektives Increment (ein verwendbares Stück Software) erstellt sein.

Sprint Review

Beim Sprint Review wird das aktuelle Stück Software (Increment) vorgestellt und überprüft, wie es zur Vervollständigung des Projektes beitragen kann.

Sprint Retrospect

Ein Sprint Retrospect ist ein Meeting, das generell direkt nach Beendigung eines Sprint abgehalten wird. Während dieses Meetings nimmt jedes Teammitglied zum Sprint-Prozess Stellung. Das strategische Ziel eines Sprint Retrospect ist die kontinuierliche Verbesserung. Aus diesem Grund können dabei auch Teambuilding-Übungen durchgeführt werden, um die Zusammenarbeit der Teammitglieder zu fördern.

Scrum Artifacts

Als Artifact zählt etwas von historischem Interesse oder Wert, das sich lohnt, erneut zu betrachten. Im Rahmen der Scrum-Methode werden Artifacts verwendet, um zu prüfen, was erledigt worden ist und was sich immer noch in der Warteschlange befindet. Artifacts, unter anderem Burn-down, Product Increment, Sprint Backlog und Product Backlog, sind nützliche Helfer in den Meetings für das Sprint Planning.

Product Backlog

Aufgaben, die noch auf der „To be done“-Liste stehen, werden in der Scrum-Methode „Product Backlog“ genannt. Während einer Vorbereitungssession für den Product Backlog arbeitet das Produktentwicklungsteam mit dem Business Owner an der Priorisierung der Aufgaben im Product Backlog. Zur Verfeinerung des Product Backlog gibt es ergänzend sogenannte „Grooming Sessions“.

Sprint Backlog

Der Sprint Backlog ist eine Zusammenstellung aller Aufgaben, die erledigt sein müssen, bevor bestimmte Items des Product Backlog abgeliefert werden können. Diese werden gewöhnlich in zeitbasierte User Stories aufgeteilt.

Product Increment

Als Product Increment wird all das (Tasks des Product Backlog) bezeichnet, was während eines Sprint abgeschlossen wurde. Ebenfalls umfasst sind alle Items, die in vorangegangenen Sprints erledigt wurden. Das Product Increment zeigt an, wie viel Fortschritt das Scrum-Team bisher gemacht hat.

Burn-down

Ein Burn-down ist eine visuelle Darstellung der Aufgaben, die noch erledigt werden müssen. Ein Burn-down-Chart hat eine X-Achse, auf der die Zeit, und eine Y-Achse, auf der die zu erledigende Arbeit dargestellt sind. Generell zeigt ein solcher Chart einen Abwärtstrend an, da die Menge der verbleibenden Zeit mit der Zeit abnimmt (Burn-down).

Das Scrum-Team

Die grundlegende Einheit der Scrum-Methode ist das Scrum-Team. Dieses Team ist ein kleines Netzwerk aus Personen und besteht aus einem Product Owner, einem Scrum Master und Entwicklern. Innerhalb eines Scrum-Teams gibt es keine Hierarchien oder Untereinheiten. Es handelt sich um ein organisiertes Team von Profis, die sich auf das Erreichen eines Ziels (des Product Goal) konzentrieren.

Prinzipien der Scrum-Methode

Scrum ist eine der Agile-Methoden des Projektmanagements. Die Scrum-Methode ist speziell darauf ausgelegt, komplexe Projekte mit häufig wechselnden Anforderungen effizient zu bearbeiten. Aus diesem Grund stehen die kontinuierliche Verbesserung, Anpassung, klare Kommunikation und Transparenz im Mittelpunkt. Die Scrum-Methode hat folgende Schlüsselprinzipien:

Selbstorganisation/Unabhängigkeit

Dieses Prinzip erhöht die Unabhängigkeit des gesamten Teams und trägt zur Messung der Leistung im Hinblick auf die ihm übertragenden Tasks bei.

Zusammenarbeit

Eine Zusammenarbeit steigert die Effizienz und hilft den Mitgliedern im Scrum-Team, die ihnen zugewiesenen Tasks fristgerecht zu erfüllen.

Wertbasierte Priorisierung

Im Rahmen der Scrum-Methode werden Tasks ständig neu priorisiert und ihre Bedeutung sowie ihr Wert für das Unternehmen und die Endnutzer bestimmt, um die Reihenfolge festzulegen, in der die Tasks erledigt werden müssen.

Timeboxing

Zum Timeboxing gehören das Festlegen und Zuweisen von Zeitspannen für bestimmte Scrum-Aktivitäten. Wie bereits erwähnt, wird die Arbeit in Sprints durchgeführt. Die Tasks werden während des Sprint Planning (1 bis 2 Stunden) festgelegt und dann in täglichen Meetings (15 Minuten) überwacht und besprochen. Die Bewertung erfolgt schließlich im Rahmen der Sprint Reviews (1 bis 2 Stunden).

Iterative Entwicklung

Die Product Requirements werden ständig überprüft und angepasst. Auch die Entwicklungsaktivitäten für die Software werden immer wieder überprüft, wiederholt und überarbeitet, um das beste Produkt für die Endnutzer zu schaffen.

Was ist der Scrum Guide?

Der Scrum Guide ist ein Handbuch, das die beiden Scrum-Mitgründer Jeff Sutherland und Ken Schwaber verfasst haben. Das Handbuch dient dazu, die Nutzer durch das Scrum-Agile-Framework zu führen. Zudem soll es Einzelpersonen, Organisationen und Teams helfen, Value aus komplexen Problemen zu generieren, indem angepasste Lösungen geliefert werden.

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Was ist Scrum of Scrums?

„Scrum of Scrums“ (oft als „SOS“ abgekürzt) ist die Bezeichnung für einen Ansatz, der darauf abzielt, Scrum auch für größere Gruppen über zwölf Personen nutzbar zu machen. Die Gruppe wird dabei in agile Teams von fünf bis zehn Personen aufgeteilt. Für die Daily Meetings schickt jede Gruppe ein Mitglied als „Ambassador“ (Botschafter). Die Ambassadors halten dann das Daily Meeting ab, sodass die Arbeit zwischen den Teams koordiniert wird. Als Ambassador wählen die Teams jeweils die Person, die zum Lösen von Problemen zwischen den Teams am besten geeignet ist. Der Ambassador kann zudem jederzeit ausgetauscht werden.

In vielen Fällen schicken die Teams sowohl ihren Scrum Master als auch ein Mitglied des Entwicklerteams, um die Anzahl der Teilnehmer zu erhöhen.

Ein Scrum of Scrums kann auf vielerlei Arten durchgeführt werden. Wählen Sie diejenige, die am besten für das Scrum-Team geeignet ist und die gewünschten Resultate bringt. Scrum of Scrums wird nicht täglich durchgeführt, sondern nur nach Bedarf. Die Teilnehmer führen Brainstormings durch und beantworten folgende Fragen:

Welches vorrangige Problem meines Entwicklungsteams könnte mithilfe eines anderen Teams gelöst werden?
Was wird mein Entwicklungsteam vor dem nächsten Treffen bearbeiten, das die Ergebnisse der anderen Teams beeinflussen könnte?
Was hat mein Team seit dem letzten Meeting erledigt, das nützlich für die anderen Teams sein könnte?

Eine solche Session ist auf 15 Minuten ausgelegt, also dieselbe Zeitdauer wie ein Daily Scrum Meeting. Um die Session über 15 Minuten auszudehnen, wird ein alternativer Ablauf verwendet. Dabei beginnen die Teilnehmer mit einem 15-Minuten-Zeitfenster zum Beantworten der drei SOS-Fragen. Dann wird die Session fortgeführt, sodass die Teams mehr Zeit haben, die aufgezählten Probleme zu lösen.

Wozu dient Scrum of Scrums?

Scrum of Scrums ist ein teamübergreifender Ansatz zum Management von Projekten, wenn mehrere Entwicklungsteams an dem Projekt arbeiten. Das Hauptziel von SOS ist es, die Produktivität der agilen Teams zu steigern und die Zusammenarbeit mit den anderen Teams zu koordinieren. Die Methode spielt zudem eine Schlüsselrolle bei der Entscheidungsfindung und der Problemlösung. So können zum Beispiel, wenn ein Team Probleme mit der Priorisierung der Arbeit und dem effektiven Product Ownership hat, diese Probleme während der Session erörtert werden.

Der generelle Zweck von Scrum of Scrums ist es, dass alle Entwicklungsteams zusammenarbeiten, sodass sie die ihnen übertragenen Aufgaben effektiv erledigen können.

Eine Scrum-of-Scrums-Agenda beinhaltet Diskussionen und Brainstorming zu Folgendem:

Die am vorherigen Tag erledigten Aufgaben
Aufgaben, die sich noch in der Warteschlange befinden
Hindernisse und Herausforderungen, denen sich die Entwicklungsteams gegenübersehen

Wie oft sollte ein Scrum of Scrums abgehalten werden?

Generell legt das Team fest, wie oft ein Scrum of Scrums abgehalten werden soll. Experten für Produktmanagement und Geschäftsentwicklung empfehlen, diese Meetings täglich abzuhalten, also so wie die Daily Scrums oder Daily Stand-ups. Ein solches Meeting sollte bis zu 15 Minuten andauern. Eine Möglichkeit, um Konsistenz und Kontinuität zu wahren, ist es, potenziell längere Meetings weniger häufig abzuhalten.

Teilnehmer eines Scrum-of-Scrums-Meetings

Es gibt keine bestimmte Anzahl von Personen, die an einem solchen Meeting teilnehmen müssen. Allgemein hängt die Anzahl von Thema und den angesprochenen Problemen ab. Als Richtschnur sollten folgende Personen an einem solchen Meeting teilnehmen:

Der Scrum-Master (oft auch „Agile Coach“ genannt)
Ein Product Owner, der die Arbeit teamübergreifend repräsentiert
Je ein Vertreter der Produktentwicklungsteams
Ein Team oder eine Gruppe, das/die nach dem Release Plan für Deliverables zuständig ist

Das Scrum-of-Scrums-Meeting wird hauptsächlich zur Unterstützung der Agile Teams durchgeführt, um die Koordination und Zusammenarbeit mit den anderen Teams zu steuern.

Was können Sie nach einem Scrum-of-Scrums-Meeting erwarten?

Die Meetings ermöglichen eine klare Übersicht und eine Richtungsvorgabe für die Teams zum Erzielen des endgültigen Ziels.
Das Team kann mögliche Probleme erkennen, die es beim Erreichen der Ziele behindern könnten.
Gegen Ende des Meetings kann das Team an erkannten Hindernissen arbeiten und Lösungen anbieten, um anderen Teams zu helfen, diese Probleme zu beseitigen.

Wichtige Rollen für den Erfolg mit Scrum

Scrum Product Owner

Der Product Owner ist der Entscheidungsträger für sein Produkt. Er konzentriert sich auf das Verständnis der Marktanforderungen, der Kunden sowie des Geschäftes. Dazu muss der Product Owner eine weite Perspektive haben. Außerdem priorisiert der Product Owner die von den Teams zu erledigenden Aufgaben entsprechend. Effektive Product Owner:

managen und erstellen den Product Backlog
arbeiten eng mit dem Unternehmen und dem Entwicklungsteam zusammen, um sicherzustellen, dass alle die Aufgaben im Product Backlog verstehen
geben dem Team klare Anweisungen, welche Funktionen das Produkt haben muss
entscheiden, wann das Produkt auf den Markt gebracht wird

Der Product Owner ist zudem der wesentliche Ansprechpartner seiner Gruppe. Der Product Owner muss nicht unbedingt der Product Manager sein, stellt aber sicher, dass das Entwicklungsteam ein Produkt entwickelt, das dem Unternehmen den meisten Wert bringt.

Weiterführender Artikel: Kanban vs Scrum: Definitionen, Framework und Rollen

Scrum Master

Der Scrum Master ist der Leiter seines Teams. Er überwacht die Aktivitäten seines Teams und coacht Product Owners, Teams sowie das Unternehmen zum Scrum-Prozess. Zugleich sucht er nach Möglichkeiten, die besten Bedingungen für alle am Scrum-Prozess beteiligten Parteien zu schaffen.

Ein effektiver Scrum Master hat ein eingehendes Verständnis der dem Team zugeteilten Arbeit und kann dem Team beim effektiven Arbeiten unterstützen, um den Task möglichst stressfrei zu vollenden.

Zugleich teilt er die für das Sprint Planning, die Sprint Reviews, die Stand-ups und die Sprint Retrospectives notwendigen Ressourcen zu.

Scrum-Entwicklungsteam

Die Scrum-Entwicklungsteams machen die eigentliche Arbeit. Sie nutzen nachhaltige Entwicklungspraktiken und arbeiten zusammen, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Die Teams sollten aus fünf bis sieben Mitgliedern bestehen. Für die Bewertung der Teamgröße eignet sich die „Zwei-Pizzas-Regel“ des CEO von Amazon, Jeff Bezos. Dieser hat den Satz geprägt, dass das Team klein genug sein muss, um sich zwei Pizzas zu teilen.

Die Teammitglieder haben verschiedene Fähigkeiten und ergänzen sich gegenseitig bei der Erfüllung der Tasks. Starke Scrum-Teams organisieren sich selbst und wissen, wie wichtig der Teamgeist ist. Alle Teammitglieder helfen sich gegenseitig, um den jeweiligen Sprint zu erfüllen und das Projekt erfolgreich abzuschließen. Das Scrum-Team legt den Plan für jeden Sprint fest. Es entscheidet anhand vergangener Projekte, wie viel Arbeit es innerhalb eines Zeitrahmens bewältigen kann.

Agile vs. Scrum: Was ist der Unterschied?

Agile und Scrum werden oft verwechselt. Das verwundert nicht, sind beide doch ziemlich ähnliche Methoden für das Projektmanagement. Hier daher ein kurzer Überblick über beide Methoden und wie Sie die beste für Ihr Projekt auswählen.

Was ist Agile?

Agile ist ein Framework für das Projektmanagement und folgt einem iterativen Ansatz zum Erreichen des Projektziels. Im Kern ist Agile eine Philosophie zum Projektmanagement, die sich auf spezielle Prinzipien und Werte konzentriert.

Was ist Scrum?

Scrum ist ein agiler Prozess, den Prozessmanager verwenden, um den größtmöglichen Wert innerhalb einer kurzen Zeit zu generieren.

Während Agile eine Anschauung oder Philosophie ist, stellt Scrum eine spezielle Methodik dar, wie man Projekte managt und durchführt. Die Methode stellt ein Framework zur Verfügung, das erläutert, wie man die Arbeit absteckt, wer sie ausführt, bis wann sie vollendet sein wird und wie sie erledigt wird.

Der Unterschied zwischen Agile und Scrum

Agile und Scrum geben beide ein iteratives Vorgehen, gemeinsame Entscheidungsfindung sowie häufig Interaktionen mit den Kunden vor. Der Hauptunterschied liegt darin, dass Agile auf einem Kernsatz an Werten oder Prinzipien basiert, während Scrum ein spezieller Agile-Ansatz zum Fördern von Projekten ist.

Darüber hinaus unterscheiden sich beide Methoden auch in Folgendem:

Agile ist eine Philosophie; Scrum ist dagegen eine auf Agile beruhende Methodik
Scrum-Projekte werden in kleinere Deliverables oder kürzere Sprints aufgeteilt, wohingegen bei Agile alles am Ende des Projektes abgeliefert wird
Scrum beinhaltet bestimmte Rollen (etwa Product Owner und Scrum Master), während bei Agile Teammitglieder aus kreuzfunktionalen Teams tätig werden

Kanban vs Scrum

Auch Kanban wird oft mit Scrum verwechselt. Obwohl beide Methoden für das Projektmanagement sind, ist diese Verwechselung jedoch ein Fehler, denn es bestehen feine Unterschiede. Wenn Sie diese Unterschiede kennen, können Sie am besten entscheiden, welche der beiden Methoden die richtige für Ihr Projekt ist.

Weiterführender Artikel: Kanban vs Scrum: Definitionen, Framework und Rollen

Scrum ist eine Methode zum agiles Projektmanagement, die verwendet wird, um Aufgaben in kleinere und leichter erreichbare Tasks aufzuteilen, die innerhalb einer kurzen Zeitspanne (gewöhnlich zwei bis vier Wochen) erledigt werden können. Für die Planung und Ausführung stützt sich Scrum auf drei bestimmte Rollen: den Product Owner, den Scrum Master und die Teammitglieder.

Was ist Kanban?

Kanban ist ein Projektmanagement-Tool zum effizienten Organisieren von Workflows. Es basiert ebenfalls auf der Aufteilung der Arbeit in kleinere Tasks. Zur Visualisierung wird ein Kanban Board verwendet, auf dem die Tasks den Workflow durchlaufen.

Sowohl Scrum als auch Kanban ermöglichen es, komplexe und große Projekte in einfache Tasks aufzuspalten, die dann effizient erledigt werden können.

Weiterführender Artikel: Kanban vs Scrum: Definitionen, Framework und Rollen

Wie unterscheiden sich Kanban und Scrum?

Beide Methoden haben mehrere Unterschiede. Diese lassen sich in diese drei Gruppen einordnen:

Iterationen, Planung und Kadenz

Scrum legt mehr Wert auf eine Planung. Jedes Scrum-Team erhält priorisierte Story Points, die innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erfüllt werden müssen. Bei Kanban-Teams gibt es keine Iterationen. Kanban basiert nicht auf Zeitspannen und die Teammitglieder arbeiten zusammen, um das Projekt abzuschließen.

Zudem müssen die Teams bei Scrum bestimmte Tasks auszuführen, was bei Kanban nicht der Fall ist, da die Teammitglieder die Tasks dem Workflow Chart des Tages entnehmen.

Rollen und Verantwortlichkeiten

In Scrum-Teams gibt es drei wichtige Rollen, die für einen reibungslosen Ablauf des Projektes erforderlich sind: der Product Owner, der Scrum Master und die Teammitglieder. Jede dieser Rollen hat einzigartige Verantwortlichkeiten und sie müssen zusammenarbeiten, um eine effiziente Balance zu schaffen. Das Scrum-Team muss zudem kreuzfunktional sein und alle notwendigen Tools für die Vervollständigung jedes Sprints zur Verfügung haben.

Bei Kanban gibt es keine bestimmten Rollen. Unter bestimmten Bedingungen kann jedes Teammitglied als Project Supervisor oder Manager fungieren. Die jeweiligen Rollen hängen von den Anforderungen des jeweiligen Projektes ab. Ein Kanban-Team muss nicht kreuzfunktional sein, denn das Kanban Board wird von allen Teammitgliedern, die an dem Projekt arbeiten, verwendet.

Die Boards

Scrum-vs-Kanban

Scrum Boards und Kanban Boards basieren auf ähnlichen Prinzipien, unterscheiden sich aber dennoch voneinander. Auf dem Scrum Board werden die Spalten nach den Perioden des Workflow-Zyklus benannt. Sie beginnen daher mit dem Sprint Backlog und enden mit dem vom Team angezielten Ergebnis.

Auf dem Kanban Board werden die Spalten ebenfalls nach den Workflows bezeichnet, sie zeigen aber die maximale Anzahl der Stories, die für jede Spalte gleichzeitig notwendig sind.

Zudem ist bei einem Scrum Board der Sprint Backlog nur einem einzigen Teammitglied zugeordnet, während auf einem Kanban Board sich mehrere Teammitglieder denselben Sprint Backlog teilen können.

Weiterführender Artikel: Kanban vs Scrum: Definitionen, Framework und Rollen

Fazit

Scrum ist ein beliebtes Agile-Framework für das Produktmanagement und die Entwicklung, das dazu beiträgt, maximalen Business-Value in der kürzestmöglichen Zeit zu erzeugen. Die Methode kann die perfekte Wahl für Sie sein, wenn Ihre Organisation nach einem leichtfüßigen, teambasierten Ansatz für das agile Produktmanagement sucht. Wenn die Kultur Ihrer Organisation aber eher auf vorherige Planung setzt und Ihre Executive-Stakeholder eine von oben nach unten ausgerichteten Entscheidungsfindung (anstelle eines organischen, teambasierten Ansatzes) bevorzugen, ist der Scrum-Prozess vermutlich nicht das Richtige für Sie.

Mit dem Wissen aus diesem Artikel können Sie nun abwägen, was für eine Verwendung von Scrum oder Kanban in Ihrem konkreten Fall spricht.

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